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* * 绩效与评估方法 （二） 第二章 绩效管理系统 一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立 三种绩效管理的认识 绩效管理是管理组织绩效的系统 绩效管理是管理雇员绩效的系统 绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统 绩效管理的过程 将实际绩效与已建立的绩效标准相对比 确认成绩和不足之处，并给予激励报酬 建立绩效评价标准 管理组织绩效的绩效管理系统 业绩重点 计划 业绩计划 实施 业绩改进 持续改进 重组 检验 业绩考察 业绩标准 稳定 临时 部分 部分 业绩评价 自我评价 关键过程考察 业绩参考 比较标准化 外部评审 顾客调查 竞争对手分析 外部要求 利害攸关者 愿景 顾客 战略 权威 其他 行动 业绩缺口 管理雇员绩效的系统 1. 业绩计划 确立目标或类似的业绩 指标并达成一致和承诺 2. 业绩估计 对实际期望的业绩进行 客观衡量(若可能)或主观 评价 3. 通过相互反馈进行 修正,并采取相互适应 的行动 承诺行动期望,接受发 展目标 业绩管理系统 计划 管理 评估 确定业绩指标 确定工作行为 确定业绩衡量标准的基础 为行为提供指导和行动 监督行为和目标 期望行为和目标实现的强化 纠正不当行为 提供控制 雇员和管理者之间的正式会谈 书面记录 将注意力集中于将来和雇员的发展 为重新计划和确定新目标提供条件 综合管理组织和雇员绩效的系统 绩效管理是管理组织和雇员绩效的综合体系 在计划、监督和评估个人绩效时，与组织绩效结合在一起、使用绩效工资系统来奖励个人成就。 组织绩效评估体系的变革趋势 预算的作用日趋减弱 非财务指标日益重要 强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价 一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立 人力资源管理结构图 薪酬管理 任务/目标确定 年度发展计划 绩效管理 胜任力评估 人力资源战略 岗位评价 工作分析 组织设计与变革 人力资源发展 组织发展战略 人员培训和配置 如何使评估标准具有战略一致性 评估标准与组织发展战略要一致 组织战略目标要逐层分解 评估标准要符合岗位特点 组织战略的分解 组织战略目标 与经营重点 部门策略目标 与工作重点 个人工作任务 高层管理者绩效目标 中层管理者绩效目标 一般员工绩效目标 自上而下分解目标 自下而上汇总业绩 在一个战略制胜的年代，让自己的公司有正确的公司战略，为公司的分部制订正确的竞争战略，当然是无比重要的，而如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好的改变它的考核标准。 ——罗伯特·S，大卫·P ·诺顿 传统经济与知识经济下认识的区别 在传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均采取同样的评价方法，依据的都是按照劳动付出的不同进行分配的做法。 进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加以及劳动者所从事的工作中知识含量的提高，工作的形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价值的贡献越来越大。 职类职种职层划分标准 低 相似性 高 大 差异性 小 任职要求 完成职责范围内工作所需具备的条件： 知识和经验 技能…… 应负职责 反映工作需实现的成果： 对业务的责任 对下属的责任 按员工所承担的责任的岗位划分（1/2） 公司高层 根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定 控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作 培养继任者和适合公司需要的中坚力量 参与公司的整体规划或某一领域的设计规划 正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范 将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作 为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创新 指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能 严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务 尽可能地对工作方式进行技术上的革新 对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任 公司中层 公司基层 按员工所承担的责任的岗位划分（2/2） 高层管理者 中层管理者 中基层员工 基于经营绩效达成的关键业务指标