岗位适应特征描述.docxVIP

南宁众和企业管理咨询有限公司 一、 目的  岗位适应特征描述 0771—3817855 岗位适应特征是指人、岗之间达到良好匹配所需的人的各种素质特征的总和。这些特 征在人格中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作环境及担当重任时的 行为表现，预测其绩效。适应特征描述有利于公司培养创造卓越绩效的人才，通过对集团 系统内不同岗位适应能力的分析与描述，也为集团的招聘、选拔、考核、培训等工作提供 支持。 二、 岗位分类 不同岗位对适应能力的要求不同，从集团总部目前的岗位出发，岗位划分依次为总裁、 副总裁、总经理、副总经理、总经理助理、主任、副主任、主办、职员。这里只对总经理、 副总经理、总经理助理、主任、副主任、主办、职员等岗位进行岗位适应特征的描述。 三、 适应特征要素 本司共有 21 项岗位适应特征要素，依次为决策能力、时空秩序、组织能力、授权能力、 激励能力、指导能力、创新能力、影响能力、应变能力、人际沟通、分析能力、判断能力、 执行能力、知识学习、文字表达、主动性、团队合作、组织承诺、成就导向、自我控制、 信息收集。每项要素均按 5 分制用行为描述来界定级别差异，并按递增顺序来区别能力的 标准状况。 岗位适应特征要素定义 1、 决策能力 级别 行为描述 1 以解决当前面临问题为目的，几乎不需进行逻辑推理，利用基本的常识或借助外 力即可达成。 2 以所面临的客观前提为基础，充分考虑解决办法，可借鉴前人或自己以往的主观 经验，决策点以不出差错为临界点，不追求时效性。 3 以事实为依据，适当涉入情感因素，但不影响决策后果，能从正、反两方面考虑 部分约束条件，决策点追寻较适合为佳，时机可稍微滞延。 4 多以事实为基础，轻微涉入个人价值判断或主观经验，至少从正、反两方面考虑 全部约束条件，决策点以更优为佳，时效性较强。 5 以事实为基准，剔除个人情感因素，多角度、宏观考虑问题以认清所面临的全部 约束条件，决策点倾向于最优状况，需迅速、果断地做出决定，不延误时机。 2、 时空秩序 级别 行为描述 1 需保持一个秩序良好的工作环境。档案资料、办公工具和辅助物品，井然有序地 排列整齐，处理程序清晰准确，少受突发事件影响。 南宁众和企业管理咨询有限公司  0771—3817855 2 有作业计划表。将明确的工作角色、期望、任务、资料简略地以文字的形式书写 下来。 3 单个任务的详细计划进程表，资源安排妥当，或有短期可行的执行计划及控制偏 差措施。 4 监控资料及项目。依照计划表监控项目进度，检查相关资料，及时发现缺点或漏 掉的资料，整体增进现有系统的秩序性。 5 项目管理。制定项目进度表，使人员与工作任务在任何阶段具详细匹配性，整个 项目进程中的人力、物力均高效利用，并有误差预测、分析及对策。 3、 组织能力 级别 行为描述 1 简要活动布置。对小范围内活动的有关人员、现场进程等做出资源安排。 2 掌控一般会议。陈述会议内容并制造会议气氛，会议准备工作、控制时间进程等。 3 以团队利益为核心，运用策略和自有资源提升团队的士气和生产力。涉及团队成 员协调、团队任务分配、资源调配等。 4 灵活调度内、外部资源，有效协调各责任人利益，确保他人接受领导者的任务、 目标、计划、语调、政策等。 5 提出令人折服的远见，拥有真实的号召力，具一定的人格魅力，思想、行动体现 历史唯物论，能激发人们对团队使命的认同、热情和承诺。 4、 授权能力 级别 行为描述 1 合作性授权。以求工作任务的高效、完善达成，寻求他人合作而将部分职责范围 内的任务交由他人去完成。 2 辅助式授权。将自己工作的部分分解给他人去完成，以减少不必要的时间成本， 从而提高整体效率。 3 顾问式授权。将工作任务指派给各责任人，协调各责任人的利益并对出现的问题 予以答复，对进程出现的偏差及时协调并给予修正。 4 控制式授权。以整体目标为基准，细分至具体责任人，并适度监督、控制过程以 求结果的精确性。 5 战术授权。仅考虑战略方向性问题，对于支持战略实现的战术实施，交由直接下 级去思考。 5、 激励能力 级别 行为描述 1 表扬式激励。对他人在完成任务时的出色表现给予肯定或赞同(不限于上、下级之 间)，频度较强，但效果不具深远影响。 2 驱动式激励。以特定目标或利益为“诱饵”，让他人明白做什么和不做什么。 南宁众和企业管理咨询有限公司  0771—3817855 3 成就式激励。在出色完成特定任务时对其专业能力给予的公开赞扬，使工作本身 成为激励因素，往往对个人继续努力具有一定的影响。 4 情感式激励。关注下属除工作外的生活、兴趣、情感、家庭等方面，充分体现 “人本”理念，从而间接提高工作效率和下属的归属感与忠诚度。 5 感召式激励。以组织共同愿意、个人魅力等