通信行业招商局战略规划建议.ppt

虽然不同的社会对企业的价值有不同的看法，但大量证据表明股东利益最全面地反映了所有相关群体的长期利益，股东财富最大化的价值观往往与更高的生产率、竞争力和生活水准连在一起。 企业只有当其投资所得的收益超过其投入资金的机会成本时，才真正创造了价值。 价值评估应使用自由现金流量，而不是毛现金流量。 然而中国企业能否引进价值管理？ 价值管理将企业的战略决策和日常经营倾注于企业价值的创造，从而实现股东价值最大化的目标。 价值管理是重视价值创造的企业文化与将文化变为实际行动的必要管理程序和制度的紧密结合。 价值管理的关键在于将股东价值分解，找出具体的关键驱动因素，以此设定企业各层的关键业绩指标，激励员工恪尽职守。 通过必要的管理程序将关注股东价值的观念深化，具体落实到公司的日常经营活动中。 … 而且同样可以为中国企业创造巨大的价值。 价值管理实施可分为三个阶段：发掘潜力；实施改进；巩固成果。 发掘企业价值创造的潜力可由以下五方面入手。 但推进实现价值创造潜力的举措将是一段艰难的旅程。 交流沟通工具之一：用幻灯片说故事 准 备 故 事 图 解 ： 画 出 你 所 持 论 点 的 完 整 结 构 ， 以 每 张 图 表 上 方 的 讯 息 文 字 串 连 成 一 个 合 乎 逻 辑 又 具 说 服 力 的 故 事 。 交流沟通工具之二： 行动 最终产品 收集信息 建立关系 涵盖主要观点 被访谈者感到放松 建立关系 将观点融入导语 画图 (书面 ) 讲解 (口头 ) 有价值得最终产品 准确 合乎逻辑 相关 充分理解主题，没有误解 有说服力 达成共识 访 谈 解决问题 交付主题 结 构来龙去脉 我们向某某学到了什么？ 向某某学到的是—— 还没有学到的是—— 价值理念和以价值为基础的管理 如何融入企业文化 系统的方法与分析工具的综合运用 如何接受技能转移 大量的信息占有和充分的数据基础 如何获取内外信息 现有业务的分析与判断 如何寻求创新业务 严谨的流程与严格的标准 如何进入操作层次 基于充分的、以事实为基础的分析 世界各国宏观经济的历史数据和预测信息 本企业的各类信息和数据 针对新兴发展市场的市场、行业信息和各类专业报告 政策、法规、经济、企业等信息报道和基础资料 大型企业数据库:基本背景、股市表现、财务数据和相关报道等 专业的市场调研报告数据库 目前公司内部信息系统尚待完善，外部信息的的搜寻途径亦须有效地拓展 夜夜我不觉晓 苦苦绕世界找 玩儿命好几天 有用的知多少 ——信息搜寻者的咏叹调 我们向某某学到了什么？ 向某某学到的是—— 还没有学到的是—— 价值理念和以价值为基础的管理 如何融入企业文化 系统的方法与分析工具的综合运用 如何接受技能转移 大量的信息占有和充分的数据基础 如何获取内外信息 现有业务的分析与判断 如何寻求创新业务 严谨的流程与严格的标准 如何进入操作层次 业务创新是某某留待我们需认真考虑并解决的问题 现有核心业务 新业务 未来业务机会 ? ? 我们向某某学到了什么？ 向某某学到的是—— 还没有学到的是—— 价值理念和以价值为基础的管理 如何融入企业文化 系统的方法与分析工具的综合运用 如何接受技能转移 大量的信息占有和充分的数据基础 如何获取内外信息 现有业务的分析与判断 如何寻求创新业务 严谨的流程与严格的标准 如何进入操作层次 组织架构、业绩考核/激励和管理流程的推广是今后面临的课题 1.组织架构 1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构 1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能 1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控 2.业绩考核/激励 2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩 2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励 3.管理流程 3.1 进行规范的战略规划工作 3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核 3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理 推 广 这是一个系统的长期的过程，仅在操作层面就需很多技能 业绩理念 5个要素 杠杆 使命/抱负 目标 业绩奖惩管理 业绩反馈 组织结构 人员管控 财务管控 薪酬激励 价值观 马上 半年内 制定正确方向 实施重点管理流程 不断选拔优秀人才 长期 明确集团业务组合和核心业务发展方向 实施战略规划流程 对各个关键岗位建立合适而有进取心的KPI 设计和业绩相挂钩的激励机制(包括惩罚手段) 实施业绩表现与业绩结果的挂钩机制 实施新的经营业绩考核流程 按照新的业务组合逐步改造组织结构以取得对核心业务管控权 选用优秀人才建立集团改革指导小组 实施人力资源管理流程 根据每个关键岗位的KPI设置相应的财务和经营考核指标 实施新的薪酬制度 实施董事会运作流程，指派各关键岗