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员工(经理级别以上)试用期转正评估审批表
姓 名
部 门
岗 位
入司日期
目前业绩考评数据显示(如有详细资料请部门附后):
截止评估前的违纪处理纪录(如有请部门汇总填写附后):
评分标准:5分(卓越) ≥4分(优秀) ≥3分(一般) <3分(较差)
项 目
自评
本人指定同事评
上级指定同事评
主管领导评
隔级领导评
X=5分
(卓越)
5分>X≥4分
(优秀)
4分>X≥3分
(基本符合)
X<3分
(不符合)
个人素质
方面
(权重5%)
准时、有责任感、诚实正直、有自发性、适应能力强、个人仪表整洁、虚心上进
有较强的责任感,职业化的工作品德凸显
能符合公司的基本要求,但是有时计较个人得失
不具备职业工作者的品格,完全计较个人得失
与人
相处
技巧
(权重5%)
乐意与别人分享、站在对方角度考虑/理解别人、强的合作意识、沟通方式灵活
有好的合作精神和态度,在人际关系处理上有较好的技巧和好的沟通技巧
基本能在人际沟交往中掌握团队协作的理念,合理处理本职工作上的人际沟通事物
以自我为重,不能够合理处理本职工作上的人际沟通事物
业务
能力
(权重10%)
精通业务技能,超出要求标准或范围
熟练掌握,不需指导
掌握大部分技能、偶尔需指导
不掌握技能、需培训指导
组织
协调
(权重10%)
独立组织各项活动、计划周密
基本独立组织各项活动,偶尔需领导协力
需领导协力完成工作
不能独立完成工作
表达
能力
(权重10%)
有较强的判断力,能抓住问题的实质,在表达时能体现创新的想法
表达较清晰、有条理,明确问题的重点
没抓住问题的重点,存在较明显的不足
表述不清晰
发展
潜力
(权重10%)
能自觉进行专业技能的学习,且未来技能水平将较快提升;清晰表达自己的观点,逻辑性强、工作上遇到困难时,不放弃,坚决达成目标;工作中遇到问题会主动思考,不会只是被动接受、能贯彻上级交代的工作,按照预定的计划完成预定目标
较有可塑性,可作为部门储备人才培养
有一定发展潜质,可在本岗位的技能深化上培养
可塑性不强
领导
能力
(权重20%)
具备帮助下属成长、合理授权、把握战略方向的管理能力、有慧眼识英才的判断力
有帮助下属成长、合理授权的能力;在识人用人上有独到的见解
基本能够指导下属合理开展工作,能成为下属的典范。
不能指导下属,不会授权;没有培养下属和选拔下属的能力
工作
效率
(权重30%)
平均工作效率110%
平均工作效率达到100%
平均工作效率在80%以上
效率在80%以下
权重小计(100%)
签名:
签名:
签名:
签名:
签名:
得分合计:
试用结果
□正式任用 □试用不合格
□其他说明:
备注
评价综合评分达到3 分以上时,表明该员工在试用期间表现良好,可以予以转正;综合评分低于3分,表明该员工在试用期间的表现与岗位要求不匹配,不符合录用条件。
2、 员工评估执行四级评估,即本岗位人员自评以及直接上级主管和隔级主管领导、同事进行评估的评估方式。
3、 分值的计算:单项得分=【自评分*10%+主管领导评分50%+隔级领导评分10%+上级指定同事评分15%+本人指定同事评分15%)*单项权重】;最终得分为8个单项得分之和。
4、本评估为背靠背形式(评估结果逐级向上公开,对下不公开)测评,各考评人需公证评价被测评人;遵循谁评估谁负责的原则,考评人对被考评人的评估行为同时也是对考评人的工作测评。
5、评估流程:本人评价结束可直接将表格交付指定的同事评价,指定同事评价后需将评估表直接交到被评价人主管领导,主管领导指定被评价人的另外一名同事评估后主管领导评估,评估完毕交到被评价人的上一级领导处做评估;上一级领导直接将评估表返回人力资源部绩效考核主管处统计得分。
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