如何做好项目管理规范化和精细化.docVIP

如何做好项目管理规范化和精细化 六公司 王 刚 现在的建筑市场价格的透明度越来越清晰，由过去的政府调控价逐步向市场化发展，建筑企业之间的市场竞争由单纯的价格战向理性化竞价发展，进而发展为由集团规模化竞争转向品牌规模化竞争。为适应品牌规模化企业发展之路，我们必须做好扎实的基础管理工作，在不断扩大市场营销的同时，更要以规范化的项目管理和精细化的项目运作程序，实现项目的经营管理目标和提高项目履约水平。六公司自2003年推行总公司和局集团倡导的项目管理规范化和精细化的模式以来，根据2005年度项目管理现状调研报告反映的情况，取得了明显的效果,但也存在一些问题。对如何做好项目管理规范化和精细化工作，浅谈如下做法： 一、抓住项目管理的核心，以项目履约、消灭项目亏损和提高项目效益为突破口，规范和建立健全项目管理制度体系 1、项目管理的核心是动态的目标管理，系统的准确的目标核定是项目管理的前提。动态管理应在两个层次上实现:第一个层次是企业建立有权威的动态管理层(经营决策层),能够调动企业的现有资源,实现生产资料优化组合;一个企业同时承担多个工程项目,抓住这些项目高峰期错落起伏的时机，统筹安排，实行生产资料的有效调动,使资金、人、机、材、技术得到最大限度的利用,既有重点又照顾全局。本层次对外负责开拓市场、投标报价、多种经营，对内则抓好公司大的宏观控制和动态平衡。本层次的具体工作是：制定公司整体网络计划，制定管理层和项目层的职责，制定第二层次机构和各项费用，抓好信息跟踪，发现薄弱环节，立即实施动态调整，以公司的整体优势作为各项目经理部的资源保证，确保各项目顺利完工。公司各职能科室要全面、及时的为各项目部做好服务配合工作。第二个层次就是每一个工程项目的动态管理,即对某一项目投入的生产要素实行优化配置，做到人尽其责，物尽其用。本层次的项目管理组织中既有职能系统的竖向联系，又有以项目为中心的横向联系。纵向，公司各职能部门对所有项目的各种专业人员负有组织调配、业务指导和管理考察的责任；横向，项目经理对参加本项目的各种专业人员均负有领导责任，并按项目共同目标组织起来共同配合工作。这两个层次的相互结合，才能使全企业更好的实现动态管理和优化组合。 2、项目履约、消灭项目亏损和提高项目效益是目前项目管理过程中需要克服地三道难题，只有完善严密的制度建设做保障，才能攻克。 项目在履约过程中，应加强前期控制，各个部门之间加强沟通、协作。成本的控制与收益的提高是公司全体员工的责任。要从根本上解决问题，需要全体员工不断加强学习，不断提高。在预（决）算报甲方之前，公司对预（决）算进行审核，力求报出的预（决）算尽善尽美，达到提高收益的目的。 对于项目亏损，首先，要对所有亏损项目进行全面审计，真正查找出原因。对收入确认的依据要进行重新核实、对实际成本与决算总价进行对比分析、充分反映项目的真实成本等。同时，还要对亏损项目进行管理制度评审如：项目是否执行了集团、公司的有关规章制度，是否建立了有效的内控制度、是否还存在管理上的缺陷和漏洞等。另外，是否按公司的相关程序办理，在经营管理上有无重大经营决策失误，签证和索赔是否到位，或因对业务疏于监管、不严格履行审批手续造成效益严重流失等行为，项目管理人员有无弄虚作假、营私舞弊等违规、违法、违纪行为等。在总结经验分析原因的基础上，建立亏损项目责任追究制，以此形成内部监督控制的长效机制，在此基础上真正把握住项目亏损的几大原因，制定措施加以控制，弥补不足和缺陷，使亏损现象在项目二次经营中不再出现。 要想提高项目收益，就要以量入而出，全员参与成本管理。 成本管理应包括直接成本和间接成本。直接成本是项目实体费用，包括材料费、人工费、机械使用费和其它直接费；间接成本是项目管理中发生的经营性费用。成本管理应在项目成本形成之前采用预控制，制定成本目标，通过目标作出成本控制和规划，项目经理部应规划出实现成本承包目标的实施方案，按分项工程对项目的成本控制目标进行分解，确定出实现分项工程的目标成本。确定承包队（班组）的成本承包责任，与作业队、班组签订承包书，明确作业队、班组应干什么，算什么，考核什么。再对工程项目用材料采用公开招标。竞价采购的方法，各厂家根据项目部的要求规则及自身的能力,报价格、报质量、报优惠条件，经筛选和评审后，优选购进质优价廉的厂家供货，主材和地材均可采用以上方法，工程用小材料经市场货比三家调查后确定，项目经理部再根据月、季、年度考核把承包队（班组）成本承包目标完成的好坏与其切自身利益密切结合起来，将责任制落到实处。对间接费用制定详尽的目标和措施，确保以最小的费用换取大的收益。 二、大力推行“法人管项目”项目管理模式，深入项目管理的各个层面，全面推动项目的执行力 1、企业法人对项目的管理要引入“三全”管理理念，要横向到边