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项目经理的一般职责 项目经理的具体职责取决于项目承担公司与业主之间所签定的服务合同。一般来说，可以包括： 制定项目计划，包括项目范围、进度、成本和质量计划； 建立管理团队； 协调项目的各项活动，整合项目的各项目标、各专业工作和各项目关系人； 充当对外的唯一项目责任点，向有关方面报告项目情况； 预测和控制项目风险； 监督项目实施情况，采取必要的纠偏措施； 控制项目变更； 组织项目收尾工作，把项目产品移交给项目业主。 项目经理的素质 具有T字形的知识结构，复合型人才，通才； 能够接受和应对项目的临时性所带来的挑战； 能够面对缺乏足够正式权力的情况； 善于领导与管理多样性的团队； 善于在相互竞争的各方面之间取得平衡； 善于在既定的限制条件下完成任务。 管理者 许多其他人 物质资源 信息资源 工作任务/目标 完成 大学相关基础教育，比如工程 助理项目经理 在相关项目上从事3 – 5年的实践 项目管理专业教育 高级项目管理实践 高级再培训： 大型项目案例研究 项目承包管理 其它 项目管理再实践 项目管理再培训 CPO（首席项目官） 高级项目经理 项目经理 项目团队建设 项目团队建设旨在创造团队活力(Team Synergy)。团队活力是指团队集体的力量要大于团队中所有个人力量之和。 项目团队通常是由一批来自各管理层、各职能部门、各组织的人组成的。 项目管理核心价值观：团队精神 强调团队精神。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的，不能只靠少数“精英”。所有成员在平等、互助基础上，结成一个强有力整体。 团队成员更多地以“工作”而不是以“老板”为导向。团队成员的目的是完成工作任务，而不是取悦领导。 没有足够的正式权力并不是不正常的。由于项目组织通常是不包括在传统的“金字塔”形组织的权力阶梯之内的，而且项目团队的许多成员是从各个不同的职能部门组合成的；项目经理通常缺乏足够的上级对下级的正式权力。 真正的团队： 共同的目标； 成员之间相互依赖、相互 补充、相互尊重的关系； 共同的行为规则； 共同的成就感； 就象一个交响乐队。要演 奏好一支曲子，成员之间 必须相互依赖，按指挥的 要求统一行动。 判断是否团队的标准 团 队 非 团 队 1 所有成员有强烈的团队成员意识，以团队成员身份为荣 成员不把自己看成是其中的成员，不与其他成员相互认同 2 所有成员团结在项目目标周围 成员之间按特定利益划分形成一些小集团 3 成员之间充分合作 成员之间相互猜疑、不信任 4 成员之间充分的信息流通和共享 成员把掌握某种信息看成是自己权威和优势的保证，避免信息被其他人知道 5 每个成员都能充分发挥自己的作用，在某个时候或某个方面成为团队的核心 由少数“精英”支配，以“精英”为核心 6 不会说“那不是我的工作”，只要需要而且又有能力做，每个成员都愿意做任何一件工作 做一件工作，通常首先会考虑“这是不是我的工作？”，相互推委 7 成员乐意在权限范围内作出决定、愿意承担责任 成员因害怕承担责任而尽量避免作出决定，而是尽量把问题上交 8 所有成员愿意在任何时间工作，工作时间和业余时间的界限较模糊 严格区分上班和下班时间，只愿意在工作时间工作 现代项目管理观念：工作灵活性 强调反应速度、灵活性和全方位的沟通。由于每一个项目都是独特的一次性事业，这必然要求项目管理工作要有足够的反应速度和灵活性。 非强制性工作规范：指导性的工作岗位描述和项目团队规范； 工作自主性：团队成员必须有充足的工作自主权。 项目沟通管理 人与人之间的许多问题，多是沟通不充分引起的；在相近或相同的价值观的基础上，人们可以通过沟通达到相互理解、相互支持。 非正式沟通 以统一标准对待同事，而不是特殊标准； 鼓励别人就是鼓励自己； 学会欣赏别人。 欣赏他人远比挑别人的毛病更重要！ 箴言 与别人发生矛盾，请首先检查一下是不是沟通出了问题！ 项目成功的秘诀 沟通、沟通、再沟通 谢谢大家！ * * 工程项目管理思考 正确的理念+系统的方法+持之以恒的勤奋=成功 一个理想就是一个项目，完成项目就是实现理想。在实施项目的过程中，我们面临诸多不确定因素。当我们实现它的时候，就完成了人生或企业发展的一次飞跃。如何把握变化，实现理想，达到人生或企业的“跳跃式”发展，这正是项目管理方法与理念的精髓所在。 国际项目管理热（续） 美国项目管理协会公布的数据： 美国有四百五十万人（占就业人口的3.3%），全世界有一千六百万人把项目管理当作他们的职业； 自90年代以来，美国项目管理协会的会员以平均每年将近30%的速度递增； 美国项目管理协会会员人数2004年1月突破10万人，2005年7月已突破18万人； 18万PMP分布在世界150多个国家； 美国项目管理从业者的