探索崭新的计划流程组织能力管理之路.ppt

中産連;「追求前人已有的东西， 　　　　　　　　　　不如去追寻前人梦想的东西。」;论点;　世间万物（市场）仿佛万花筒，不间断（每时每刻）地千变万化，永无停滞；象川流不息的大河，时而舒缓、时而湍急、生生不息、周而复始。;并且、???;企业的３个核心活动;对变化进行经营管理的最好方法、 就是自身主动去创造变化;　 自己的业务，在以什么作为提高收益（资金）的源泉？“现在”市场和顾客正在发生着怎样的变化？他们需求什么？自己的业务与这些变化和需求之间有多大距离？在竞争中胜出的必不可少的因素是什么？自己欠缺的是什么？现在的流程管理（组织能力）与期望的成果之间是有效连接的吗？另外、通过「改善与革新」活动开掘出的经营资源（潜在能力）充分发挥作用了吗？财会系统是全面成本计算法还是生产周期基准成本计算法？;　对于有些问题，大家之前也许在现场小声议论过，或者在居酒屋里发过牢骚。但是，在正式的场合及经营会议上，却几乎没有进行推心置腹地讨论。 　即使偶尔进行讨论，也只是闲谈而已，没有得出丝毫具有有效推进力的结论。所以，才有现在的危机。 　因此，必须要重新定义和审视自己企业的业务内容。思考如何提炼出和掌握住企业实情及问题点，如何在这些实情/问题和现行的组织运营体系间进行连接，如何解决现实与「愿景」（应有状态）之间存在的「差距」。;企业的竞争战略　2根支柱（两只车轮）;生产（革新）逻辑与会计（经营革新）逻辑之间存在的「误解与矛盾」及其「解决方策」;“改善活动诱发经营革新” 　　　　　　　　　（以行动创制战略=中层·高层·基层战略） 　　　　　　不能充分理解为何要进行改善和革新 　很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。;为什么会有“生产周期缩短却不能带来成本降低”的情况？ 财务会计（诱因）和管理会计（动因）之间的不匹配和相互牵制 　 　TPS （丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但，从现行的‘财务会计’上的‘产品制造成本科目’看，接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、第100天的时候向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化。 原因在于，按照现在的完全成本定价法，制造间接费用中，有生产作业周期时间（C/T）的基准，却没有综合生产周期（L/T）的概念。 这样一来，对经营者来讲，缩短生产周期，似乎没有什么值得高兴的，革新的热情也被削减。 (评价指标和管理指标的混淆)。实际上这也是妨碍开展丰田生产方式的主要原因之一。 ;库存减少，财务损益上的利益也减少 库存中，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。 库存，是以库存「金额」与库存「天数」进行综合管理的，以月为单位滚动监管。 库存会削弱管理。 　　;（生产）革新的焦点集中在「瓶颈上」（主要制约条件） （与排除现场「浪费」属于不同层面的问题） 　　　　　　　　　　　　　　　＜部分合理化不等于整体合理化 ＞ 　进行「（生产）改善与革新活动」，如果不能实现建立在流程改造（售出方式、销售方式、制造方式的 ）基础之上的“生产周期短缩”，称不上本质上的改善。流程改造的焦点在于‘瓶颈’环节，即使非瓶颈工序的标准时间由30分钟缩短到20分钟，也不会带来「生产周期的短缩」，即「现金流」的改善。因为，“瓶颈工序”决定[整体生产周期] 和「生产量」。　;为开展工序管理而进行的「目标设定」是否恰当？ 　　　　　革新活动、必须设定与此前迥然不同的目标。 　很多时候，设定目标时，以下面的两项之中的某一种方式进行。第一种，由负责部门（执行团队）决定的方法。第二种，由经营策划部门决定的方法。前者从实际情况出发，成功率较高，但是目标的水平较低；后者基于利益目标的必要性来做决定，水平相对会提高。可是，虽然目标高，没有明确的头绪，达成率较差。另外、还会发生责任转嫁。前者是自下而上的模式，后者是自上而下的模式。 　;　必须将「可视管理的资料」与「用于评价的资料」区别使用 　　　　　 评价不产生附加价值 　 可视化管理，是指使现场的问题和课题一目了然，从而指导立刻改善的管理。 　 虽然做了可视化管理，但仍有管理·监督者寄希望于当事者主动去改善，并不去进行指导。如果全员都具有这样的意识当然好，如果不是这样，还是应该明确有关改善的规定。 　;　创意研究 　　　　困境就是滋生创意的土壤。 没有困难，智慧就不会迸发出来。 　即使是一件很错误的事情，如果并没有产生困窘，大多数的人不会意识到自己是在做着、或者被要求做着一件错事，他们会安于现状，不思改变。这样，不仅没有进步，而且还在退步，因为对手前进了。　 　;有必要培养能够改善「改善方法」的干部 　　有关于「准时生产观点」