西方领导理论课程.ppt

第3章 西方领导理论;领导理论发展的三个阶段; 3.1 领导素质理论 ;3.1.1 亨利的观点;3.1.2 吉赛利的观点;3.1.3 美国企业管理协会的观点 ;（一）品格方面;（二）知识方面; （三）态度方面;3.1.4 其他研究者的观点;3.2 领导行为理论 ; 领导行为的两个基本表述 ;3.2.1 四分图理论 ; 领导行为的四分图 ; 四种行为的管理效果 ; 3.2.2 管理方格理论 ;; 3.2.3 领导方式理论;专制型领导方式;民主型领导方式;放任型领导方式;3.2.4 经理角色理论 ; （一）经理工作的特征 ; （二）经理的角色 ;经理职务的八种类型与其承担的关键角色 ; （三） 经理工作的目标 ;（四）提高经理工作效率的方法 ; 3.3 权变领导模型; 3.3.1 管理方格理论的组合模型 ;;●平衡式领导：在企业中由不同的组织机构分别采取（9，1）和（1，9）领导方式，以互相弥补不足，达到管理上的平衡。如直线组织采取（9，1）方式领导，而职能组织则采用（1，9）方式领导。 ●双帽式领导：领导者把对工作的关心和对人的关心隔离开来做。 ●随机式领导：领导者在处理工作与人的难题上能够随便使用两种甚至有时使用所有五种典型方式。;3.3.2 菲得勒权变领导模型 ;权变领导模型（菲得勒）;3.3.3 豪斯和米切尔的目标途径模式 ;环境的权变因素 ●任务结构 ●正式权力系统 ●工作群体;指导型;支持型;成就导向型;参与型;3.3.4 科特的企业领导理论 ;科特论变革;总经理;权力与影响力;新领导;新规则;（一） 现代领导在工作结构中的地位 ; 传统与现代结构示意图;（二） 科特的总经理理论; 成功领导者的个性;总经理的行为研究 ;7、在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义 上的“命令”或“指示” 8、然而，总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象 9、总经理们在安排与别人交谈的时间上，经常显得被动 10、总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中 11、总经理工作时间均较长 12、总经理们安排工作的方式大致相同; 人际关系研究 ;（三） 科特的企业领导行为理论 ;3.4 领导最新理论;3.4.1 替代领导; 豪斯提出魅力型领导???的三项因素：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。 魅力领导有四种共同的能力：⑴有令人折服的远见和目标意识；⑵能清晰地表达这一目标，使下属明确理解；⑶对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；⑷了解自己的实力并以此作为资本。 魅力领导具有如下特点：⑴有一个希望达到的理想目标；⑵为目标能够全身心地投入和奉献；⑶反传统；⑷非常固执而自信；⑸激进变革的代言人。;自信 远见 清楚表达目标的能力 对目标的坚定信念 不循规蹈矩的行为 作为变革的代言人出现 环境的敏感性 ; 变革型领导具备五种新的领导技能，这些技能不是与生俱来的，而是在实践中锻炼、培养、学习和提高： 预见技能 想象技能 价值观综合技能 授权技能 自知或反省技能; 自我领导的人经常被视为有着很强自律意识的人，他们为自己制定目标，提供动力和反馈，奖励自己的成功，惩罚自己的失败。因此，自我领导实际上是领导的一个替代品。 ; 团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。 团队与工作团体本质不同，因为前者同时强调个人和集体责任。领导者摈弃传统的垂直式领导方式，采取横向扁平式的团队领导方式，团队领导自身的人格力量和魅力显得尤为重要。 ;应具备的素质，如助人、倾听、同情心、自觉与说理能力； 本着仆人的心态领导，为下属着想，奉献，共享和分权等； 用爱去关怀下属； 与组织中的相关人员处理好关系； 构建沟通和服务平台； 学会领导者成为被领导者之道。 ; 象征、口号、仪式、故事、甚至神话作为“领导的工具”。经常使用这些工具，可以更好地培养人们在领导职位上的组织能力。许多人能够在不经意间就巩固了自己的领导地位，这部分是因为他们在领导过程中有效地使用了这些领导工具。;交易型领导与转换型领导;转换型领导具有的特质;讨论题 ;案例应用：查克·斯通曼的一天