全面预算管理培训v3.pptxVIP

1;2019/11/20;September15,2005;September15,2005;September15,2005;6;September15,2005;September15,2005;September15,2005;September15,2005;September15,2005; 1、预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制;全面预算管理的五大要义;2、全面预算管理是一个完整的管控流程; ;全面预算整合企业战略管理与绩效管理 ; 业务流 资金流 信息流 人力资源流 “全面” = 全员＋ 全方位 ＋ 全过程;;5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 ;李嘉诚：《管理的艺术》 （商务周刊） 管理人要赋予企业生命—— 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。;GE公司： ——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。 —— 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。 ——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。 —GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。;控制功能-企业运营尽在掌控，避免管理无序和多头状态 ; 预算不只是控制的一种手段，更在公司生产经营过程中发挥管理功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化； 通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源； 根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构； 根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。; 各部门均为价值中心，分别设置了不同的价值指标； 价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力； 引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。 为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为提升公司价值而努力。; 发现管理的缺陷和漏洞，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。 一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位； 同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清； 一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。; 年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。 通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。;September15,2005;September15,2005;29;“通过“五个价值化”（客户价值化、网络价值化、管理价值化、人才价值化和伙伴价值化），促进公司从增长型企业向价值型企业转型。” —— 徐龙总经理2009年工作报告 ;资源价值化的理解;资源价值化计算要素;价值化的前提-计算要素的价值;价值基础管理;价值链管理;;收入增长;公司价值地图—营运利润(税后);公司价值地图—资产效率、内外期望; 建立规范的年度预算体系，是公司落实战略规划，夯实公司内部管理、规划公司管控流程的基本方略。; ;;企业一旦选定战略，就意味着企业将通过在战略边界内配置资源，亦即开展各种筹资、投