《流程与运营管理体系建设》.pptVIP

制度现状 案 例 案例： 1、内容不人性化：制造企业制度； 2、设计不人性化：研发企业制度。 建议： 1、不容不在于多，而在于人性化； 2、制度不在于设计。而在于执行！ 分享：奖励大于罚款产生正能量， 反之，产生负能量！ 1、大部分都在员工脑袋里； 2、很多内容虚头巴脑； 3、标准名称随意取； 4、没有形成公司的统一管理。 标准现状 案例 检验项目 检验标准 方法 转速表 工作指示正常 目测 充电指示灯 充电指示灯指示正确 目测 油滤指示灯 液压油滤指示灯指示正确 目测 油温表 线路未接，始终显示油温低 目测 后机罩 吊装环安装牢固无松动 手试 门、门锁开启灵活；支撑可靠 手试 安装牢固、接缝均匀，焊车运转行走时无异响 目测 送丝机箱 安装牢固；门、门锁开启灵活 手试 皮带轮护罩 安装牢固，与其他部位不干涉 目测 前侧、右侧护栏 安装牢固，与其他件不干涉，与平台垂直，与边缘平齐 目测 右侧后视镜支架 安装紧固 手试 电瓶护罩 安装牢固，与其他件不干涉 目测 线束护线盒 安装牢固，螺丝紧固 手试 建议： 1、统一规划、设计组织标准； 2、确保标准明晰可操作！ 案例 分案享例：参考1——采购管理标准 标准最容易变成企业财富，也是最好用的参企财富 制度 流程 系统管理方法论 流程生命周期管理 制度生命周期管理 …. …. 绩效 标准 组织 指标库 岗位库 考核库 制度库 标准库 组织 财富库 IT系统 SAP Oracle MS Sharepoin CRM … … 目标 流程库 运营管理体 系最终变成 了组织的6个 管理信息库！ 运营管理体系模型 流程监管案例 27 流程执行的考核案例 个人经验 实施管理 实现定义 进行衡量 不断改进 从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程体系、制 度体系、标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。 流程、制度和标准体系的持续改进 流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量 流程、制度、标准等得到定义和维护 信息得到收集和管理 企业流程管理能力（五级成熟度模型） 总结： 企业不缺规范，缺少规范观念和执行的机制！ 我们课程帮助企业： 1、转变职能管理思想——高效运营 2、掌握BPM实施方法——科学设计 3、使用先进管理工具——人性化应用 4、提高客户满意度——强化竞争力 日本能行，印度都能行；我们呢？ 方法与应用篇 运营管理体系简介 中国企业都靠什么成功？ 50% 机遇（社会发展） 10% 老板人格魅力 10% 技术（核心产品） 1% 管理模式 30% 资源（社会、人等） 技术 产品 产品 技术 管理 人 产品、技术与人 案例 ? 日本共同社发布消息说，?石家庄市 有关人士透露，该市公安局‘毒饺子 事件’专案组认为：该事件是不满厂 方待遇的人蓄意作案?。 中国企业的发展速度 管理九段论 段位及管理类型 管理特征 零段：无拘无束 自由自在 一段：自我约束 靠个人素质，人际关系维持 二段：经验管理 依赖管理者过去的经验 三段：效率管理 借助先进的工具：科学管理、IT等 四段：目标管理 借助先进的方法：MBO等 五段：精益管理 借助先进的理念：TPM、TPS等 六段：高绩效管理 系统观：战略、流程、绩效、IT及文化一体化管理 七段：人本管理 人本观 八段：文化管理 文化观 九段：无为而治 价值观，管理的最高境界 四等 组织 三等 组织 二等 组织 产品或技术 成功 管理成功 一等 组织 文化成功 机会 五等 组织 生存或生活 组织等级论——组织成功的层次 10年 50年 效 益 100年 200年 300年 2000年 我们在哪？ ？ 企业管理的基石 ——系统的机制（造车） 1、个人治病？ 2、企业治病？ 现象 ? 如何执行？ 绩效 如何评价？ 制度 战略 目标是什么？ 福利 如何激励？ 流程 管理的系统观 流程 战略 流程 指标 组织与制度 管控 市场与销售 激励 管理的系统观（管理者的核心任务） 战略、流程、绩效等管理：给车做保养！ 能开的车! 领导力、职业素质、心态等：训练司机！ 造车和造人的比较 不能开的车：司机也无奈！ ?80%的问题出在组织本身，只有20%的问题可以归咎 到员工个人身上。 ?管理体系问题阻碍员工的出色表现。 个人与组织绩效关系 运营管理体系模型 —系统的方法（建设财富库） 点的思维：割裂的管理模式 战略 标准 流程 绩效 制度 TA：Top-Level Architecture 老板们反思：必须从过去的底层实践中脱离出来！ 董事长 /CEO CIO 董事长 /CEO CEO /副总 运 营