公司班组长的使命.pptVIP

五.监督与控制 1.现场控制的四大内容是：质量控制、数量控制、时间控制和成本控制 2.现场控制基本是：P—D—C—A的戴明循环法，Plan，Do，Cheek（检查），Action（对策） 3.帕雷托定律 a．? 可以依赖的少数成员 b．? 经常出错的少数成员 c．? 薄弱环节（少数工作、工序和单位）——瓶颈口 d．? 事故率高的少数设备最容易引起顾客不满和退货的产品和服务 e．? 能产生最大利润的少数客户和市场 什么是质量关键点 关键工序 工艺特殊 影响下道工序 事故多发区 质量控制——顾客满意原则、六西格玛  4.驾御与控制局面 如何处理冲突 智—博—辩—要 贵—势 富—豪 贫—利 贱—谦 勇—敢 迂—锐 5.如何对待非正式组织 特点 ： 排他性 不成文法 意见领袖 第四讲 权变管理与领导艺术 * * 如何当好班组长 第一讲 班组长的使命与职责 一.班组长在企业管理中的作用 1.班组长的地位 班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象，直接承担一定的生产任务。 2.班组长的职责 生产现场管理(工程作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、安全卫生） 人员管理（人事调配、考勤、培训、保健、情绪、团队） 二.班组长的现状和基本标准 管理的五项工作（计划、组织、协调、控制、监督） 管理的五项内容（人、财、物、信息、时间） 管理的原则—管理无小事 1.班组长的管理水平现状(1) 工作现场人员 一天的工作量 备注 作业人员 班组长 总人数 生产人员平均工作量 总产量 全组人员平均工作量 A 10人 兼职1人 10人 1个 10个 1个 B 9人 专职1人 10人 1个 9个 0.9个 C 9人 专职1人 10人 1.4个 13个 1.3个 1.班组长的管理水平现状(2) 生产技术型 盲目执行型 劳动模范型 大撒把型 哥们义气型 努力方向----团队管理型 管理不力的班组状况（1） 效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。 投诉增多，信誉度降低。 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。萎靡不振，不活跃 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神团队精神差。 管理不力的班组状况（2） 努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。工作消极指挥不动干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。责任心差，出了次品也不感到耻辱。把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上，相互不信任感增加。职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场纪律松散。背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。 成功的现场管理者 *虽有压力，但仍保持积极的态度 *将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 *说到做到，不失信 *学习合理而一贯的权限关系 *懂得权限委任 *以身作则 *为和员工交流与沟通而努力 *会调动下属工作积极性。 失败的现场管理者 *一遇到困难就退却，意志消沉 *只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理 *对下属的要求无动于衷 *对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 *陶醉于自身的权利 过于武断专制或优柔寡断。 2.角色认知 正确认识自己的责任、权利、义务 明确领导的期望值 明确员工的期望值 角色转换能力 3.成就动机 生理需求 安全需求 社交需求 尊重 自我 实现 成功管理者 一般管理者 不成功的管理者 4.管理者技能要求(1) 见识 人情 技术 高层 47 35 18 中层 31 42 27 基层 18 35 47 管理者技能要求(2) 德 德服 法 才服 术 力服 大胜靠德 治长以德 小胜凭智 治短以术 第三讲.班组长如何履行职责 一.如何做计划 原则:增收与节支设置目标技能 5W2H （1）? What——制定什么事？目的是什么？——有必要吗？ （2）? Why——为什么制定？——有什么意义？ 前两项是为了排除工作中那些不必要的部分 （3）? Wen——日期，什么时候制定，完成的时间是否适当？有顺序吗？必须有阶段性目标。 （4）? Where——地点，在什么地方制定，在何初何范围内完成？有更合适的场所吗？ （5）? Who——由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合适的人？熟练程度低的人能做吗？ 前三项是为