看销售主管如何打造经营销售团队.docx

量体裁衣?看销售主管如何打造经营销售团队 2008-07-16?15:45　作者：dengxh　出处：网络　责任编辑：邓雪晖　　【文字大小：大?中?小】 　　所谓团队，可简单定义——为共同目标而进行分工/协作的特定群体。营销团队共同的 终极目标无疑就是销售额，因为所在行业，所处职位的不同，营销团队成员之间分工协作 的紧密程度和重要程度大不一样。根据团队成员之间紧密合作程度的不同，笔者将营销团 队划分为专业互补型，相对独立型和相互竞争型三种类型。相对地，不同类型营销团队的 构建以及领导也必须视不同情况加以区别对待。 　　一、专业互补型营销团队 　　这是最符合团队定义的营销团队，比如公司内由销售经理、市场(企划)经理、市场研 究经理、渠道经理以及营销总监(副总)等所组成的营销管理团队，如由产品经理、媒介经 理、推广经理、文案专员、设计专员、信息专员以及市场总监所组成的市场部专业团队。 此类营销团队的显著特点是：团队成员各有专长，互补性很强，如果缺少其中的一员，团 队的专业效能等大打折扣。 　　构建专业互补型营销团队，应围绕一个原则，两个基本点。一个原则是：专业人做专 业事。所组建的团队成员必须在其专业领域内有明显的专长，如销售经理必须有丰富的客 户谈判、业务网络组建经验;市场经理必须有较强的市场分析、策划能力;市场研究经理则 要求具有做事严谨，理性思维的个性特征。一个基本点是：专业务必互补，即强调团队成 员之间的专长各不相同，但组合在一起必须能够发挥整体的聚合作用;另一基本点是：职权 分明，应该说任何团队成员的岗位职责都必须职权分明，但笔者认为，在该类型的团队内， 尤其需要强调，职权分明使团队成员能够充分发挥自己的特长优势。 　　在管理制度相对完善的外企，特别强调“一个萝卜一个坑”的团队分工协作精神，各有 专长的“萝卜”经过有机的组合成为高效运作的系统，最终发挥高效的系统整合力量。 　　在许多国内营销管理团队中，擅长业务的“大将”型团队成员很多，但“运筹帷幄”的“谋 士”型成员如市场企划经理，产品经理等稀缺。而“谋士”型营销专才，某种意义上而言，是 企业的“营销大脑”，是市场的“发动机”，其“幕后”的决策支持作用不可小觑。该类型的专业 人才，专注于公司市场定位、目标顾客、品牌和产品的发展等营销战略层面的研究，短期 内可能无法立竿见影的影响销售业绩，但对企业的中长期发展则可能起到决定性的作用。 　　在浙江某著名的食品公司，来自国内外著名企业的营销人才济济，但遗憾的是，本应 该起到关键作用的“产品/品牌经理”，公司却非常不重视培养与引进，虽然近年该公司的业 绩不错，但笔者坚持认为，没有产品经理就犹如没有增长的引擎，该公司的未来发展堪忧。 　　在一些保健品公司，则是因为企划人才过多，销售管理专才不足而降低了营销团队的 效能。笔者有三个朋友，在保健品行业从事广告策划工作多年，应该说在品牌发展，推广 策划，创意等方面都有明显专长，但可惜以他们为中心所组成的营销团队中缺少有丰富市 场管理，网络组建的业务专才。他们曾合力精心策划某保健品的上市推广，但主要因为团 队成员缺乏通路建设和业务管理经验，新产品很快夭折，甚为遗憾。 　　专业互补型团队的高效管理者，最好由具有销售、市场企划和管理经验的“三合一”高 级营销人才来担任，但现实中，这样的“三合一”人才非常难以寻找。作为“二合一”甚至只 有销售或企划或管理其中之一特长的团队管理者，在充分发挥个人专长的同时，一定要深 知自己专业的不足。一般情况下，营销总监(副总)由销售经理或市场(企划)经理晋升而来， 在团队管理层人才结构搭配时，由销售经理道路上成长的营销总监，应该寻找一个有丰富 企划经验的专业人才为自己的助手;由市场企划经理道路上成长的营销总监，则应该寻找一 个有丰富业务管理经验的专业人才为自己的搭档;由媒介经理岗位升为市场部经理的专才， 更必须视产品经理等为自己的专业老师，在产品定位，产品上市推广等重要决策阶段要给 予产品经理充分的信任与授权。 　　作为专业互补型营销团队的管理者，在日常团队领导时，应该注意以下几点： 　　1、充分尊重专业。对专业的尊重本质就是对专业人才价值的尊重，类似市场研究经理、 产品经理这样的专才，对他们本身专业技能的肯定，许多时候比物质奖励更加有激励作用， 因为“士为知己者死”“世界之大，知音难觅”，这由这些“知识分子”的深层次价值观念所决定， 一些涉及专业技能的市场决策应该尽可能尊重并听取他们的专业意见。 　　2、充分授权，要给予专业的人做专业的事。虽然营销总监等管理者本身具有较强的专 业技能，但不可能方方面面俱到，术业有专攻，给专业人员更多的授权，既是对他们的尊 重，更加能缩短专业决策的时间，提高日常决策的效率。 　　3、发挥专业优势。这是专业互补型团队组建的重要前