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第四章 能力管理与生产管理 粗能力计划(RCCP) 只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌 用以评估主生产计划的可行性 能力需求计划(CRP) CRP把MRP的物料数量转化为标准负荷小时，把物料需求转化为能力需求。 能力需求计划(CRP) CRP的编制过程： 1.数据输入 已下达生产订单 MRP计划订单 工艺路线 工作中心 工厂日历 2.编制工作中心负荷报告 编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期 按时区累计负荷，产生负荷报告或图 能力需求计划(CRP) 3. 分析结果，反馈调整 4. 能力控制 投入产出报告 人工工时报告 设备运行记录 工作中心负荷图 能力 车间作业管理 MRP的运行产生车间作业计划。车间作业管理（Shop Floor Control-SFC）进一步生成以零件为对象的加工单和以工作中心为对象的派工单。这是执行计划的两项主要文件。 车间作业管理 车间作业管理的特点 车间作业管理的工作内容 工序优先级确定 投入/产出控制 重复生产 车间作业管理的特点 只是执行计划，不生成新的计划 只控制工序的优先级不改变车间作业单的优先顺序 只是妥善地利用已有的资源，不能再得到新的资源 作为分析和改进计划的依据，提供反馈信息 车间作业管理的工作内容 核实MRP产生的计划生产订单 下达生产订单 收集信息，监控在制品生产 采取调整措施 生产订单完成 核实MRP产生的计划生产订单 通过计划订单报告、物料主文件、库存报告、工艺路线、工作中心文件以及车间日历完成以下任务： 确定加工工序 确定所需的物料、能力、提前期和工具 确定物料、能力、提前期和工具的可用性 解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题 下达生产订单 下达物料生产订单 说明零件加工顺序和时间 下达工作中心派工单 用来指明工件通过工作中心的优先级和所用时间 准备和提供车间文档（图纸、工艺卡、领料单、工票等） 用来跟踪生产订单的生产过程 收集信息，监控在制品生产 查询工序状态、完成工时、物料消耗状况、废品、投入产出报告 分析投料批量 控制排队时间 控制在制品库存 预计物料短缺或拖期 采取调整措施 如预计要出现物料短缺或拖期，则应采取措施： 改变能力及负荷 加班、转包、分解生产订单以求并行 改变计划 给出反馈信息 生产订单完成 统计实耗物料和工时 计算生产成本 分析差异 完工入库事务处理 工序优先级的确定 紧迫系数（Critical Ratio） 最小单个工序平均时差（Least Slack per Operation） 按订单完工日期确定优先级 紧迫系数 CR＝Critical Ratio CR值越小，优先级越高 CR0 已拖期 CR=1 剩余时间恰好 CR1 剩余时间有余 CR1 剩余时间不够 最小单个工序平均时差 LSPO＝Least Slack per Operation LSPO越小，则剩余未完成工序可分摊的平均缓冲时间越短，优先级越高 按订单完工日期确定优先级 按订单完工日期排序，要求完工日期早，则优先级高 适用于判断工艺路线近似的生产订单和已处于接近完工工序的订单。 对处于起始工序的订单要慎重。因为此类订单虽然完工日期可能比较晚，但将有较多的工序要被执行。可用LSPO规则复核。 投入/产出控制 通过关于能力需求计划执行情况的投入/产出控制报告，来监控能力需求计划的执行。 应当指出能力计划容许的偏差限度，例如，累计偏差超过一周能力的一半。 一旦从投入/产出报告发现偏差超过容许限度，则应采取措施，使生产运行重上计划的轨道。 根据投入/产出报告，分析偏差的原因（投入？产出？） 重复生产 是离散生产类型的一种，是一种特定的车间作业形式 产出率均衡，工艺路线固定 物料移动采用拉式：下道工序需要时向上道工序领取物料 物料消耗的统计采用倒冲方法 * * 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 S M T W T F S 八月 普通日历 1 2 391 3 392 4 393 5 394 6 395 7 8 9 396 10 397 11 398 12 399 13 400 14 15 16 401 17 402 18