优秀班组长的养成(良心之作).ppt

“兵熊熊一个，将熊熊一窝” 班组长最重要的职责是建设一个高效的团 队，带领整个班组成长和进步。 如何创建高效班组 什么样的班组可以称之为高效班组呢？ 高效班组 高效班组 一般班组 共同的目标 技能上的相互依存 开放和正直 合作与适当的冲突 部门之间关系亲密 成员之间支持与信赖 相互承担责任 不具体的目标 很低的相互依存度 缺乏开放与正直 不合作、不冲突或恶性冲突 相互拆台、不满 不健康的竞争 推诿责任、缺乏担当 Thanks to everybody! 谢谢大家！ 希望大家都成为杰出的主管！ 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）主义及5W1H法（what ,why,where,when,who,how) 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）主义及5W1H法（what ,why,where,when,who,how) 具体的效率、品质、交期、设备指标见附表（P64） 管理项目与目标管理的关系表 P67 5M1E：材料Material、机器Machine、人Man、方法Method、管理Management、环境Enviorment 5M1E：材料Material、机器Machine、人Man、方法Method、管理Management、环境Enviorment 在工作中，你是否碰到这样的问题： 某个设备坏了，停在那里等你报修；上司让你马上给他整理一份近期生产记录； 有位员工病了，要安排别人来顶他的工作；有种物料迟迟不到，半个小时内就要停线了； 某个产品马上要生产了，可是作业指导书还没来得及做 在工作中，你是否碰到这样的问题： 某个设备坏了，停在那里等你报修；上司让你马上给他整理一份近期生产记录； 有位员工病了，要安排别人来顶他的工作；有种物料迟迟不到，半个小时内就要停线了； 某个产品马上要生产了，可是作业指导书还没来得及做 具体的效率、品质、交期、设备指标见附表（P64） 管理项目与目标管理的关系表 P67 具体的效率、品质、交期、设备指标见附表（P64） 管理项目与目标管理的关系表 P67 标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效的工作方式。 标准分管理标准、作业标准两大类 在工作中，你是否碰到这样的问题： 某个设备坏了，停在那里等你报修；上司让你马上给他整理一份近期生产记录； 有位员工病了，要安排别人来顶他的工作；有种物料迟迟不到，半个小时内就要停线了； 某个产品马上要生产了，可是作业指导书还没来得及做 P46：班组长一天的工作记录 * 工作任务明明布置下去，员工为何不去做？或者做的一塌糊涂？ 现场经常出现这些问题，老是无法根除，怎么办？ 不遵守规则 产品与标准不符 材料的利用率低下 废品多，返工返修频繁 机械、工具破损多 没有正确使用工具与机械 事故多 没有正确的使用安全装置 通道和作业现场混乱 何时需要培训 现场老出现问题，总无法根除时 作业未能达到相应要求时 使用新的设备、工装、工具时 改变作业方法（工序、材料）时 标准变化、要求不同时 存在安全作业隐患的时候 岗位变换时（转岗培训） 士气低落时 规定的定期培训 其他需求 常用的培训方法有哪些？ 讲授法 工作轮换法（交叉换岗法） 教练/实习法（师傅带徒弟法） 案例研讨法 角色扮演法（模拟研讨法） 内部电脑网络培训法（e-learning） 现场的培训过程 培训教练（主管、师傅） 操作工（徒弟） 按培训大纲和操作手册进行培训 培训前仔细阅读操作手册 具体演示 注意观察，及时与实际对比 观察与指导 不懂处及时向主管、教练咨询 资格确认 掌握独立操作必须的技能 现场操作的考核 操作步骤 考核要点 掌握情况 评分 1 2 3 4 如何提升培训效果？ 作为讲师： 讲完要问 问完倾听 听后评论 给机会做 作为学员： 听完要想 想完要问 疑问要说 说完去做 多能工的训练 一个作业者如果能够胜任多个工种或多种设备的操作，该作业者即可被称为多能工，相反，只能胜任单一工种或操作单一设备的员工为单能工。 什么是多能工？ 被动的原因： 员工请假、缺勤 人员的流失 人手紧张、需要调剂 民工荒、招工难 …… 为什么需要多能工？ 主动的原因： 少人化 一人多机 提高员工兴趣 员工荣誉（多面手） 归属感 …… 定期的岗位轮换 多能工明星榜 多能工津