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年度培训需求分析的七个核心步骤 步骤 内容 目的与作用 常用需求分析方法 Step 1 组织战略分析 通过资料分析与高层访谈，分析公司战略与业务来明确公司培训的目的与重点方向 访谈法；问卷法 资料分析法 Step 2 岗位能力分析 明确关键岗位的职责与业务目标对员工素质与能力的要求标准 问卷法；访谈法 观察法 Step 3 绩效表现分析 通过对员工和经理进行能力评估和绩效分析，来明确现有人员的岗位能力差距 绩效分析法 能力评估法 Step 4 人员发展分析 通过对员工和经理双通道职业发展路径，来分析员工现有岗位与未来岗位的能力差距 能力评估法 Step 5 需求数据汇总与分析 汇总与分析数据，对关键能力差距需求进行排序，明确能力提升的重点 培训计划表 Step 6 撰写年度培训计划 根据战略重点和能力、资源状况，确定公司和各业务重点培训项目，制定培训计划 Step 7 培训计划的沟通与确认 让高层和业务部门认可和确认最终的培训计划 培训需求分析 步骤 内容 目的与作用 常用需求分析方法 Step 1 组织战略分析 通过资料分析与高层访谈，分析公司战略与业务来明确公司培训的目的与重点方向 访谈法；问卷法 资料分析法 Step 2 工作分析 明确关键岗位的职责与业务目标对员工素质与能力的要求标准 问卷法；访谈法 观察法 Step 3 绩效表现分析 通过对员工和经理进行能力评估和绩效分析，来明确现有人员的岗位能力差距 绩效分析法 能力评估法 Step 4 人员发展分析 通过对员工和经理双通道职业发展路径，来分析员工现有岗位与未来岗位的能力差距 能力评估法 step5 培训可行性分析 step6 培训计划形成 5W2H ：What(培训项目）Who（师资）When(时间）Where(地点) Whom(受训对象）How to do(培训形式） How much （费用预算） 人员分析 培训必要性 Step1:培训需求分析--组织战略分析 组织分析的基本要素: 战略：公司经营模式和战略规划分析 事件：企业常规活动和重大事件分析 文化：公司培训文化与氛围分析 资源：公司内外的培训资源支持分析 如何从公司经营战略中发现培训需求？ 资料分析法 公司使命与宗旨;公司经营战略与年度目标 公司战略/年度规划文件和会议 会议纪要（案例营销经理人茶话会会议纪要） 高层访谈法 上级拍板法 专家诊断法 行业标杆法 组织战略分析的关键所在 走上层路线，发动经理参与 紧跟战略形式，狠抓少数重点 紧盯目标，根据资源调整手段 发挥积极主动精神，策略性地影响和推进战略 警惕个人偏好和组织政治 step2:工作分析 5、建立能力素质模型 步骤 内容 成果 组织结构图 职位说明书 能力素质模型卡 明确职种职类，梳理并规范各职位，并形成位体系 依据职位体系,描绘本系统组织结构图，直观地明确队伍组成 分析各职位或职种在组织中角色与工作职责,有条件地形成职位说明书 分析胜任各岗位工作员工所应具备的知识、技能与职业素养等 4.形成职位体系 步骤解析 如何区分职类、职种、职位 名词 名词解释 举例 职位 需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目结合。职位强调的是以“事”为中心，而不是承担该职位的“人” 能源科技人力资源部经理 职种 将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需要具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同 人力资源部经理 职类 将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成 人力资源条线 1：形成职位体系 职业等级 职类/职种 职位 附件1：队伍职种与职类 举例：人力资源管理条线职位体系——组织结构图 人力资源总监 招聘经理 招聘主管 招聘专员 人事经理 培训经理 培训主管 培训专员 人力资源部副总监/经理 企业人事主管 企业人事 专员 薪资主管 薪资专员 人事管理主管 人事管理专员 企业人事 助理员 组织评价经理 组织评价主管 组织评价专员 副总裁 建立能力素质模型 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 知识与技能更容易通过培训获得，素质中的潜能更多通过选拔来获得，因此我们培训的关注点更多在于任职所要求的知识与技能的训练。 1、解析：素质模型 2、能力素质模型分析（1） 能力素质模型 是为完成某项工作，达成某项绩效目标所要求的一系列不同素