实战绩效管最新课件(1天).pptVIP

格里·波特的四分法在1996年被广泛应用，关键绩效指标主要从数量、质量、成本和时效四个方面去寻找：1、包括总体数量和单位数量；2、包括精确性、优越性和创新性；3、费用；4、是否及时完成； 四分法的作用 一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。 绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。 因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。 四分法的使用方法 四分法的使用方法就是：先找到一个范围，然后再去选择指标。 所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。这其中也有一定的技巧。 * 两次权重分配 第一次指量化目标权重分配和行为目标权重指标分配 第二次指在量化目标和行为目标中各考核目标的权重分配 向量化目标倾斜 所有的考核目标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时量化目标为主，行为目标为辅。 * 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况(见表4—5)。 应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。 * 规定范围法 经过数据分析和测算后，考核以方就标准达成的约定来进行评，对于数量化的考核指标，设定的考核标准通常是一个范围 标准可作出以下区分： 1、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。 2、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，国际同类企业的平均水平。 3、基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。 绩效计划是考评双方充分沟通的结果 * 认同障碍 解决方法－做一个受人欢迎的人 理解障碍 解决方法－与交流对象进行调频：调频——用同一种模式沟通。工具是否适合对方、思维方式是否一致 影响障碍 解决方法－充分运用沟通的技能 * 第一个层次，是听而不闻，或是完全不用心倾听。可以用忽视对方来形容，心不在焉，只沉迷在自己的世界，对方的话如同耳边风，完全没听进去。第二个层次，是假装在倾听。可能会用身体语言假装在听，嘴里还敷衍着，“嗯……喔……好好……哎……”，甚至重复别人的语句当做回应，其实是心不在焉。第三个层次，是选择性地倾听。确实在聆听，也能够了解对方，但会过分沉迷于自己所喜欢的话题，只留心倾听自己有兴趣的部分，与自己意思相左的一概过滤掉。第四个层次，是专注地倾听。能够全心全意地凝神倾听，要专心聆听确实要花费不少精力，可惜始终从自己的角度出发，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。第五个层次，是运用同理心地倾听。就是能够设身处地倾听，撇下自己的观点，进入他人的角度和心灵。一般人聆听的目的是为了作出最贴切的反应，根本不是想了解对方。因此，同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。 同理心倾听的含义：我听，我还要告诉你我在听；认同你的态度，不等于认同你的立场。保持耐性、保持积极回应、全神贯注、反问澄清、记录信息。不要打断他人、放过含蓄的表达、不停提问、主观猜测 练习一＼把纸对折，再对折，再对折，直到折四次，然后撕下右上角 练习二＼三个立方体的描述 * * 如何运用情景领导模式？ 在运用情景领导模式时，有必要遵循以下三个连续的步骤： 1、确定需要执行的工作、职责或活动 2、评估完成该工作的被领导者的类型 3、针对被领导者的类型来选择恰当的行为 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。 （一）工作业绩 工作业绩的综合完成情况是考核者进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给被考核者，如果被考核者对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成拘经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。 （二）行为表现 除了绩效结果以外，主管还应关注被考核者的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助被考核者更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于员工进行职业生涯规划。 （三）改进措施 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对被考核者未能有改完成的绩效计划，考核者应该和被考核者一起分析绩效不佳的原因，并设去帮助下属提出具体的绩效改进措施。 （四）新的目标 绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，考核者应在这个环节中结