稻盛和夫和“阿米巴经营模式”——读书分享.pptVIP

本质是一种量化的赋权管理模式，量化分权；尽可能的市场化企业内部的作业单元，使得竞争的压力能够传导到所有人。 * 中小企业像脓包，变大就破 * 在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同经营的公司；公开公司的全部信息 * 把公司划分为若干个小的单元，建立在公司内部进行售销的机制 * * 根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优组织。把公司划分为若干个小的单元，建立在公司内部进行售销的机制 * 家族式经营的食品店：不同种类的商品寿命存在很大差异，按照蔬菜、鱼类、肉类和加工食品等四大项进行分类。 * 成果主义与实力主义；日本民族是同质名族，具有强烈的“随大流”的中庸意识，所以人们对于差距很大的报酬和待遇有时候会产生很大的抵触心理 * 以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。 * 提高时间意识，通过准确把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“单位时间核算”。 * 阿米巴经营是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴” 以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 阿米巴经营 阿米巴经营 为什么采用“阿米巴”经营？ 当企业发展到200多人的时候，经营开始力不从心。开始划分独立的经营单位。 面对浪费，为什么大部分的人不着急？ 成本过高，为什么管理者也麻木不仁？ 当事人不是老板 没有采用“阿米巴”经营 阿米巴经营 阿米巴经营 模式创立 阿米巴经营 成就两家世界500强企业 （京瓷、KDDI) 阿米巴经营成功拯救破产的日航，并迅速使日航成为全球利润最高的航空公司 普遍缺乏具有经营意识的人才； 企业管理“一锅端”，缺乏系统、科学的管理思维和方法； 经济高速发展带来的人心浮躁，需要经营哲学拨乱反正； 日式管理比欧美管理更人性化； 阿米巴经营从日本到中国 京瓷发展到150人规模，稻盛和夫管理分身乏术，开始思考新的经营管理模式； 京瓷高速发展，保持50年不亏损；1984年创立的KDDI也迅速成为世界500强； 2010年，稻盛和夫出任日航董事长，为破产的日航导入阿米巴经营模式，使日航在1年内扭亏为盈；2012年日航重新上市，并成为全球航空公司利润之冠； 起源 成熟 发展 中国企业为什么需要 “阿米巴” ？ 阿米巴经营目的 经营哲学原点： 作为人 何为正确 ①与市场 挂钩的部门 核算制度 ③全体 员工共同 参与的经营 ②具有 经营者意识 的领导人才 经营哲学原点： 作为人 何为正确 以稻盛和夫经营哲学原点：“作为人，何为正确”为基础，演化出三足鼎立的阿米巴经营体系。 阿米巴经营通过阿米巴核算体系，经营领导，以及员工共同经营实现建立企业命运共同体。 阿米巴经营目的 ①“确立”与市场挂钩的部门核算制度 核心： 与市场挂钩（实现全员参与经营） 关键： 需要现在的数字 形式： 小经营单元 公司内部购销机制 追求目标： 销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态,即刻做出应对 共同标准： “做人何为正确” 阿米巴经营目的 ②“培养”具有经营者意识的人才 核心： 合作伙伴 形式： 共同经营 有较高自由度，更需要经营理念 ③“实现”全体员工共同参与经营 目的： 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。 化解劳资对立的“大家族主义” 告诉员工公司实情 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感 阿米巴经营的本质与实现路径 本质 经营哲学实践 实现路径 每日精进：在建立命运共同体后，通过不断的精进，提升企业经营体质； 提高销售额（生产总值）——确保更多的订单 削减经费开支——减少无谓浪费 缩短时间——提高工作效率 1）以企业为载体，发宏愿： 企业宗旨及大义名分 2）建立企业内部正确的伦理观及秩序：大家庭主义 3）建立企业精进的衡量体系：阿米巴核算制度 4）每日精进：在运营过程中不断提升核算结果 如何执行阿米巴经营 * 划分阿米巴 委任负责人 制定核算模式 阿米巴运行 如何执行阿米巴经营 划分阿米巴 委任责任人 制定核算模式 阿米巴运行 两个任务： 把组织细分为事业组成单位 阿米巴之间定价 三个原则： 合理划分 第一个条件：独立核算 第二个条件：独立完成业务 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针 时刻不断地调整组织 做出公平公正的判断 并非越细越好 定价原则： 从最终售价倒推参考该业务的市场价格 有明