IT项目管理中团队的沟通与绩效.docVIP

实务RACTlCE 本文根据笔者作为项目经理实施的某高校网络多媒体教学平台系统项目管理中的经历和经验,在借鉴国内外项目管理的项目团队沟通和绩效研究的基础上,提出了IT信息系统集成项目中如何建立高效沟通的项目团队;项目团队沟通与项目绩效的关系。 前言 在IT项目中,为完成所下达的任务,按合同和项目管理理论设计应用于具体实践的各类流程时,既要有按规定统一制定的计划,还要有一套实时监控反馈的执行方法,同时又不能扼杀了整个项目成员的创造性和自主性,这样,就必须有一个灵活而且容易使用的沟通过程,从而使一些重要的项目流程和资源时时更新,做到实时同步。 项目背景 提供某校网络多媒体教学系统平台项目计算机局域网、服务器系统、网络接入、UPS供电系统、专业 化数字语言学习系统(应用软件、 远程网络视频监控系统、教师和学 生学习终端计算机、机房空调等方 案,整体构架;负责完成整个系统平 台IP交换、路由、接入规划设计,实 现语音、数据、图像的三网合一,统 一网络、应用平台资源管理系统,并 负责安装调试,达到数字化多媒体 智能教学的目标。 高质量的项El成果=一流的项 El实施团队+一流的“信息”流程。 要应对来自该项目成败方面的挑 战,我们在项目的整个环节中贯彻 并实施了这个等式中的所有要素: 输入(项目中物、人、流程、输出(产 品、可交付成果。 依照环境领导理论,我们将团 队成员归为四类:①不热情也没有 能力;②不热情但有能力;③有热 情但没有能力;④有热情也有能 力。项目经理应该多和第二类和第 三类人员交流,对于第一类人员给 予他们一些简单的不需要太多交 流的任务,对于第四类人员给予必 要的信息即可。在项目工作中,项 北京兆维晓通科技有限公司韩宾 目经理和团队成员的有效交流除 了一个高效运作的项目沟通体系 外,项目经理对交流的认识和交流 的技巧也是有效沟通的一个重要 因素。在项目过程中,团队成员不 能完成任务,首先应了解产生这个 问题的原因,针对原因,和团队成 员进一步交流,从而找到解决办 法。如果是他家里有事,不能专心 工作,作为其领导,就要在可能的 情况下,让其他成员帮助他完成部 分工作。 要保证项目中团队(这里包括 甲乙双方的项目成员的绩效始终 如一地出色,我们认真审视了高质 量项目成果等式中的第二个要素一 一流程,也就是项目成员的互动方 式,其实,这也是我们项目管理中的 “信息”或指令的一个信息流,尤其 指他们应对多重压力与冲突的方 式。这也同时出现了项目管理中“组 织”的概念,在这个项目中,我们把 项目的相关部分分为三部分:第三 方保证机构(项目监理方、承建单位 项目管理部、检测部门;甲乙方的项 目成员;甲乙双方成立的项目领导 　万 方数据 小组。从项目组织图(见图1上,可以看出,甲方的项目组(含左边的实体结构和右边的虚拟结构,乙方的工程实施组和满意度评估小组。甲乙方的项目经理是所有沟通的核心桥梁,从人员任命中也可以发现双方的项目经理同时也是领导小组的成员。这是很多IT项目中的真实情况,也是我们公司普遍采用的项目架构。因为甲方一般会从项目开始到收尾的过程中,都从相关部门抽调相应的人员组成临时的项目小组,客观上,它的成员有两重领导。乙方中,现在很多大公司都是采用职能部门加事业部的组织架构,工程实施组中的相关人员往往都是事业部人员,其中还包含项目经理,这些人都对事业部总经理负责;满意度评估小组的人员是分派到项目组中的,属公司职能部门的人员,他们中会任命一名在项目中担当项目副经理的负责人,这个人对项目经理负责,同时受“第三方”中的项目管理部监督。这样也就形成了一个发散型十字信息流。一个是两头两个项目经理;一个是两头两个领导小组;它们的中心就是用心形架起的十字决策中心。项目组织图中的双实线箭头表示了信息沟通中的两个主体,这两个主体对各自的沟通信息负责。双虚线箭头表示了信息沟通中的两个“过程”主体,这两个主体的沟通是为了项目实施过程中头脑风暴的信息,避免因为项目经理的个人知识面、经验、专业的问题造成信息的传递错误,但他们之间的沟通要出现实质性结果必须经双方项目经理的确认后方可实施。 但是,如何判断团队有没有出现问题的呢?这主要是看项目中成员的团结程度如何。项目经理应明智地将他们的注意力放在确保组织各个层级的团队达成一致意见,或者说确保他们围绕以下四个方面团结协作: (1组织的关键战略(战术及运行目标,以及团队的目标与这些 图1某校网络多媒体教学系统平台项目组织图 实务 …-, PRACTlC 目标的关系。 (2团队成员个人或作为一个整体应承担什么样的责任,获得了哪些授权。 (3团队针对如何处理冲突而订立的规则或者基本准则。 (4团队成员之间的人际关系,指他们在互动过程中采取的个人风格。 如果项目经理没有检查好项目流程中的每一个步骤,那么它