埃里克森国际学院教练型领导qdrivemanual2014.docVIP

章节Ⅰ— 过程 聆听——聆听的艺术  1 你在说话吗？如果你在说话你就没有在倾听。倾听时候不要说话 。 2 让他们说完：他们正在结束句子吗？“是的，但是……“句子，以及接别人的话头，是你认为自己要说的话比别人的话更重要的迹象。其实并非如此，要把兴趣放在他人身上。 3 讲话前等一等：询问自己，“他们刚刚说了什么 ？”然后暂停，呼吸一次。记住要等等=为什么我在讲话？ 4 问，然后等：一个好问题可能要花60 秒来思考 。让他们在收到尊重的沉默中思考 。 5 扼要复述：用“我听到的是……“作为开始，然后对他们说 2-3 个准确关键词。当你准确地复述时会发生什么？人们感觉到你理解他们，然后他们开始向你深入谈话。 6 放弃评判：你的评判，或有关某人的故事太大声 ，以至于你都不能听到对方在说什么。放弃评判，用一个新的故事比如”我决心做些能支持他们的事“来替代这种内心对话。 7 安于沉默 ：沉默积聚转化所需要的能量 。在说话前让沉默积聚能量 。 你如何评估你之前的 聆听水平？为什么 ？ 你找到的最有力的聆 听技巧是什么？ 接下来的一个星期你决定进行怎样的聆听练习？ 一次有力的谈话是 ： 笔记： ? 问问题 ? 聆听 ? 建立信任 ? 建立关系 ? 打断（用一个目标来打 断） ? 问难的问题 有力的谈话不是 ： 笔记： ? 闲聊 ? 给出建议 ? 告诉人们做什么 ? 打断（吞吞吐吐的句子） ? 八卦：谈论某人没有目的 的去支持他们 ? 抱怨：谈论一个问题却 不想找解决办法 你好吗？ “你好吗？“是建立亲和关系和信任的简知的、最有力的问候。当其他人用“我很好”回答时，大多数人经常忘记这个问侯。想象一下有一个品质倾昕器，你可以带着它谈话，让它告诉你一切 。对对方非常好奇，并看看对话会怎么进行 。 合 合 约 ? 你好吗？ ? 你的健康怎么样？ ? 你的成果如何？ ? 你的项目发展如何？ ? 我们现在做得怎么样？ 重 订 重 订 合 约 ? 我们的计划执行的如何？ 练习：你好吗 ？ ? 问问题 ? 好奇 ? 聆听 ? 让他们说 ? 扼要复述 ? 深入谈话 在进入对话之前，你会 在何种程度上停下脚步, 开始询问对方的健康？ 选择一个计划: 想想人们没有问题，他们有计划。任何你希望做的事都能联系到一个更大的计划。在一次谈话中设立一个计划框架是一个简单且有力的转变 。 高级家庭作业：拟定一份合同以禁止在你的小组里使用“问题”这个词 。相反代替它的是“ 计划”这个词。你的小组会发现他们有许多计划！抱怨将会消失，投入度将增加 。 合 约 合约是建立亲和的最有力的方法之一。合约和再建合约是关键的基础技巧，它让人们迈向更高价值的谈话。一份合约可能是很简单的就像“我们能否花几分钟来看看这个计划？”设定一个有效的合约是一次有力谈话的基础。一份合约是一个简单的约定，这个约定是关于我们要谈多久，和我们要聚焦什么。一份更有力的合约也会为对话设定一个目标 。 在开始之前重点是得到一个肯定。当你可能能够强迫进行一次谈话时，你是没有征得同意的 。 当对方回答“好的“，这是许多约定需要的第一步。准备好，提前计划好你的谈话 ，你要谈论什么？要花多久？这次谈话的参照是什么？ 合约要素： 教练 简单合约： 我很好奇……能问你个问题吗？ 结构化合约：一份有结构的合约有一个时间因素 间因素 如果我们用接下米的 10 分钟谈…… 一个焦点或话题要素 你有一个愿意关注的计划或挑战叫？ 高级合约 还有一个创造性的目标是要协商或合作创建的 如果我们的谈话对这个计划产生了真正的影响，谈完的时候会发生什么？ 我们在接下来的30分钟里怎样才能最好地利用我们的时间？ 合约将问题转换到解决方案上：客户在一开始常常聚焦在问题上。 “ 我们先把问题放在一边，然后在接下来的 10 分钟探索一个可能的解决问题的方法，好吗 ？” 你实际上得到了他们的允许来进行这次谈话吗？你用你的“力量” 来强迫他们参与了吗？为什么强迫的对话导致低水平的参与度和能量 ？ 交谈的流动 ： 让他们说 ： 告诉我更多关于？ 还有什么……？ （扼要复述）……（ 富有意义的暂停）……（沉默会建立起） （ 让他们用更多的话来填充……） 提问： 问题是有力对话的驱动力：不要告知 ，要发问！ 考虑： ? 传统管理是关于让人们完成丘垒。 ? 有力的对话是关于提问问边，盈国人们对结果负责任。 发号施令是”告诉某人做什么，而不是问他们要做什么。“发