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施工项目管理改革的实施与成效论文 　　 　　十余年来，我们上海建工（集团）总公司积极推行工程施工项目管理，加快了企业实现“两个转变”加快了建立起与市场经济相适应的新型经营管理体制，加快了工程施工项目管理与国际惯例的接轨。 　　 　　一、工程施工项目管理成为企业实现管理体制改革的有效突破口 　　 　　工程施工项目管理的本质特征是对不同工程对象的生产要素在施工现场进行1‘优化配置、动^管理”。一方面，在工程项目上按建筑产品的内在规律组织施工；另一方面，以项目管理进行企业的生产方式变革和内部的配套攻革，建立起适应市场经济需要的以工程项目为中心的管理体制。 　　 　　由于建筑产品的固定性与施工队伍的流动性，以及项目构成的层次性i投人产出的经济性、组织施工的社会性，决定了项目本身要求管理班子相对稳定、施工队伍按需随进随出。因此，我们认为改变原先行政管理层次过多的现状，按照经营决策层、项目管理层及劳务作业层三个层次建立和完善企业管理的组织机构是椎行项目管理的关键，而管理层与劳务作业层分开，是推行项目管理，逐步形成内部劳动力资源有序流动和重耝机制不可缺少的必要条件。为此、从1992年初起、我们将建筑公司下属的原工程处解体，分别组建成立内部独立核算的项目经理部和劳务公司，只用了一年多些时间，就基本完成了管理层与劳务作业层的”两层分开改匣来计划经济体制下只对上负责的五层次行政管理为适应市场经济体制需要的三层次管理。又经过两年多时间，培育劳务怍业层独立作战、自我发展能力，通过承包工程、分灶吃饭、划小核算单位等、在工程上实现两层优化的动态组合和向社会开展各项多种经营业务，使劳务作业层向专业化、小型化企业方向发展，逐步形成机制灵活、形式多样，适应性强、有竞争力的新型企业耝织形态3与此同时，为适应工程施工项目管理和两层分开。 　　 　　我们根据“一本帐、两分开、三同步、四配套”的要求，探索运用系统论、控制论和信息论原理，实行企业各项业务的系统化管理，建立起了企业内部的要素模拟市场，使要素部门与各项目间按照对等原则建立经济合同关系，以确保项目中生产要素及时、准确供应，如材料供应的订昀关系；大型机构设备的租赁关系；劳务提供的分包关系；资金使用上与”内部银行的借贷、结算关系；向项目现场人员提供有偿生活服务的关系等。这样以公司作业利润中心对项目实行矩阵式管理，项目真正成为责任成本中心和对外履约的主体，最终形成“企业围着项目转，项目围着市场转”的新型管理体制。随着一系列与项目管理相配套的改革揞施的出台及国内市场与国际市场接轨的深人，特别是近年明确国有企业改革的方向是建立适应社会主义经济体制要求的现代企业制度后，企业改革进人了机制转换、制度创新和配套改革的新阶段。从1995年开始，我们对第三层次的劳务和要素单位实施归井、剥离工作，从内部市场走向社会大市场，为改制创造条件：：从19%年起，我们按照现代企业制度的要求，将合理的专业化分工与资产重组有机结含，第三层次通过分解分流逐步向智力密集的管理型企业过渡，第三层次则实现从企业内部的两层分开向行业的两层分开的进步，一大批改制为多元投资主体的自主经营、自负a亏。自我约束、自我发展的股份合作制企业和有限责任公司脱颖而出。预计到年底。全集团第三层次企业可基本完成改制。 　　 　　二、工程施工项目管理成为企业经济增长方式加快向内涵型转变的原动力 　　 　　实施工程施工项目管理，确立项目为企业管理的基点，使以往按固定建制承揽任务的“企业法转变到了以工程项目为对象合理配置各种生产要素的u埂目法企业内部围绕一个个项目，建立起一定数量的项目经理部，形成各项目同时运作、共同发展的格局。与此同时，两层分开后，使企业组装社会生产要素成为可能，打破了传统体制下自我配置生产要素。追求“小而全，大而全”的封闭经营模式，充分利用社会生产要素为我所用，走社会化大生产和专业化分工协作之路，这就从内涵上极大地增强了企业的规模生产能力：以1987年为例，当时的建工局近10万名职工。施工总面积400多万平方米，一个建筑公司的年施工面积多的有80至90万平方米，少的只有50至60万平方米。而我们现在的建工集团，职工数从10万名减到5。6万名，旌工面积则从400多万平方米增长到1000多万平方米，一个建筑公司的年施工面积多的达到180至190万平方米。可见施工企业的生产能力得到了成倍增长。同时，随着上海改革开放步子的加快和境外来沪投资及土地批租项目的增多，传统的施工、专业承包已不能适应国际惯例，市场呼唤的建设总承包管理模式应运而生。在此背景下。大型骨千建筑施工企业拓展施工总承包，走内涵型发展路子成为可能=以我们建工集团正在承建的88层金茂大厦为例，该工程总投资5。4亿美元，进行国际招标，按国际惯例实施“交钥匙”式总承包，由我们建工集团对工程从深化设