连锁经营组织的结构设计.ppt

生产基地、培训学校、装饰公司都是谭鱼头的利润单位，独立核算，给与考核 谭鱼头各部门也是一特许经营服务为中心，运作和服务部门分离，职责清晰，落实到人，避免了推诿扯皮现象 进行组织结构设计，也要了解特许总部的职能定位和总部的功能。 盟主指特许权出售人，特许经营总部指盟主特许经营体系的管理机构。盟主将特许权委托给特许经营总部，特许总部接受盟主的委托建立、管理并维护特许体系。特许总部对特许体系的管理职能包括授权、沟通、支持和控制四大功能；总部通过这四大功能对加盟店的管理就形成一套完整的特许管理体系。 沟通包括营销信息管理系统和顾客关系管理系统。其中营销信息管理包括宏观环境信息、行业信息、竞争对手信息、市场的反馈信息和内部的运营情况；顾客关系管理包括加盟商的资料、特征、业务状况和营业现状。 开店支持系统是指加盟店新开张过程中的人员支持、选址、建筑装修、开店手续等方面给与加盟商的支持。 补充职能： 1、各种新型厨用设备的开发 2、同行业相关信息的收集及研究 3、参加各种新菜品开发比赛，取长补短，丰富菜品 4、调研各加盟分店所在地的用餐口味特点，实现菜品创新，迎合大众需求。 5、制定各加盟店菜品质量标准，并定期派人进行督察。 6、积极研究菜品的多渠道开发，生产各种特色袋装产品。 7、与相关企业研究联合生产开发ABC牌食品，实现品牌廷伸。 通过监督控制来实现实现股份公司的规范运作 业绩控制 总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准 对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制 制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息 信息控制 对下属单位关键岗位的人员进行控制 控制体系 人员控制 权限控制 * 设计科学合理的激励机制调动经营层的积极性 根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩 设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制 确定绩效考核指标 建立与业绩挂钩的激励体制 考核绩效的完成情况 根据考评奖惩升迁 经营层定期向董事会汇报实际业绩达成状况 制定提高和改善业绩的方案 设计主要考核指标 决定主要考核指标的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同 * 全聚德组织结构现状及简要分析 人力资源部 法律部 营销管理部 研究发展部 办公室 财务部 连锁事业部 集团公司 股份公司 配送中心 三大店 投资管理部 直营店的组织管理协调 国内加盟店的开发管理 组织结构现状分析： 单店的开发和管理职能分散在几个不同的部门执行，可以考虑到不同市场、不同经营模式的特殊性，但是不利于管理体系的统一规划和资源协同。 直营特许分而治之，不利于形成一致的全聚德文化和对外形象。 特许连锁事业部既要开发，又要管理和控制，在人员有限的情况下，几个方面都很难做到完善，不利于特许事业的健康发展。 * 全聚德组织结构设计的调整思路——开发和销售模块 部门设置：营销管理部 国内特许连锁事业部 存在问题： 缺乏对市场的统一规划，开发计划性不强 营销管理部目前只是对直营店进行市场推广，统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想 没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱 组织结构现状 统一并强化市场开发能力，规范选址和加盟商考察程序 将营销管理部改设为公关销售部，加强对整个连锁事业的市场推广工作 集中管理客户资源，形成总部的资源优势 组织优化思路 加盟开发部 开店商圈调查 新店选址 加盟商考察 签订加盟合同 公关销售部 市场推广 客户管理 市场研究 价格管理 部门设计方案 * 组织结构设计的思路——运营管理模块 部门设置：特许连锁事业部 配送中心 研究发展部 存在问题： 开发和管理职能合在一起，导致人员在两方面都不专业 没有统一的建设装饰质量标准 只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏，人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员 配送没有充分发挥统一配送在质量和成本方面的优势 组织结构现状 设置专业化管理部门，实行直营店、特许店的统一管理，管理力度向直营店倾斜，强化对加盟店的支持和督导力度 统一规划各店的建筑装修设计 采购同配送相分离，逐渐将生产社会化，设立专门的物流配送管理部门 强化菜品的研发，为特许经