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达能收购娃哈哈失败（合资） 一：企业的并购行为本身没错，但是在中国外资企业针对中国全行业的企业进行并购的只有两家，即柯达和达能。当年，柯达利用中国的本土资源，然后逐步垄断、弱化和消灭中国企业的做法现在已经被大家传为笑柄。而此后似的柯达真正能够在中国站住脚，依靠的是通过品牌来发展连锁店，而不是一系列的并购。 因此，达能最大的失败还是在企业公关，他们仍然坚持使用其在海外市场当中那种强硬的并购立场。由于达能的资本文化式的全球化战略在中国存在着水土不服的问题，达能对中国国情的错误分析，如今资源受制于人，这也是无奈之举。 　? 达能进入中国二十年的投资线路中也在资本操作，公司治理，资产管理，品牌管理，经营策略，公关问题上存在着不少问题。简单来看这一事件，由于达能在合资公司中没有控制权，而合资公司又与多方利益同“娃哈哈”这个品牌捆绑在一起；非合资公司产生的原因以及现在非合资公司对合资公司造成的冲击以及利益上的诱惑；领导人间的个人影响力，员工的利益，都使得达能在整个舆论上都处于劣势。 二：6、法理――商标许可协议的合法性问题 　　1996年，由于没有清晰认知娃哈哈商标的巨大价值，娃哈哈商标仅仅作价1亿元（而当年北京无形资产评估中心对娃哈哈商标的评估价值是22亿元！）入资到合资公司，但国家商标局基于民族品牌保护等原因没有批准转让。不得已，在达能胁迫下，娃哈哈的商标许可以简式合同到商标局备案，即出