技术创新管理讲义何郁冰8leadershipininnovationamp;entrepreuaship.pptxVIP

创新创业中的领导力;4W-1H; 20世纪90年代初，密执安大学的一位科学家提出了毁灭社会的10大危险: ——位居第一，也是最主要的危险是核战争或毁灭人类的偶发事件； 　　 ——第二大危险是世界范围的疾病、饥饿和经济萧条； 　　　 ——第三大危险就是各组织机构的劣质管理和领导。 ;领导力的重要性;领导的巨大价值;什么是领导力-leadership？;领导力的概念链;领导力的层次;领导者vs.领导力？;领导者必备的八种素质;斯托蒂尔（Stogdill）归纳的领导特质;女性领导的优势;对领导力的误解;团队领导力;靠领导度过难关——IBM：大象为何能跳舞;IBM对领导能力的注释;IBM领导力的五层次模型;第一层次：职位和权利;第二层次：资源和个人关系 ;第三层次：成绩和贡献;第四层次：星火相传;第五层次：品质;IBM的未来;Motorola欣赏的领导力品质;从何处加强和修炼领导力？;领导力的三足;领导力的主要模型;;领导力的第1个使命;领导力的第2个使命;领导力的第3个使命;领导力的第4个使命;领导力的第5个使命;Carly Fiorina的传奇领导力;领导力的第6个使命;领导力的第7个使命;领导力的第8个使命;领导力的第9个使命;玫琳凯：善于肯定的领导;领导力的第10个使命;;未来领导人的素质指标-10Qs;你需要经常问自己;杰出的领导者;《靠什么成为第一》文斯.朗伯迪带领世界超级团队的领导准则;文斯·朗伯迪与他对领导艺术的追求;文斯·朗伯迪传奇;作为传奇人物的朗伯迪;领导与管理的区别;领导与管理的区别;领导与管理的区别;领导者与管理者行为模式的区别;领导力特质的关键因素;领导工作的过程示意图;如何培养跨世纪的创业领导力;让领导力成为企业文化 ;直觉佳的领导;过分依赖逻辑或者切实的感觉，可能导致智力上的冷漠和迟钝。直觉更是一种洞察力，它是领导力的杰出表现。 当然，过分采用直觉，也可能导致神经质和武断；把逻辑和直觉结合起来，能够使领导力具有更加广阔的感觉反应的有效范围。因而，我们在日常领导力的锤炼过程中，要更具有方向性地去锤炼自己的洞察力、判断力和想象力。 ;重视人的领导;具有想象力的领导;善于沟通的领导;具备国际视野的领导;束缚领导力的6条规则;2.公司如机器 这条规则认为公司是台机器，其中的雇员都是没有面目的部分。没有谁不能缺少．任何人都可以像零件一样被替换。个人的主动性、目标与期望完全被公司这台机器的需要所左右。 结果如何呢?管理人员创造出具有严格作用与职能划分明确的公司。无论管理当局还是员工都相信要改变它是困难的．类似于重装一台复杂的机器。管理者受到鼓励，认为他们是“监控者” 他们的工作是确保人们按“系统”的规则办事。公司在顶层集中控制，员工受到不人道的待遇;3，以控制法实施管理 这条规则认为管理者的真正工作是控制雇员行为，使他们完全按管理层的要求办。不同意管理层意见或拒绝做某事的雇员就“不驯服”，因此是危险的。 结果如何呢?管理者建立的公司不能适应新的情况，因为存在相互争斗的权力结构，都想“控制”公司。管理层处于压力倍增的政治氛围中，有效率地工作变得很难。“让我们等着瞧，看老板的意思”的思想泛滥，个人主动性被扼杀。;4、对待雇员如孩子 这条规则认为雇员太不成熟，太愚蠢，不能授以实在的权力，也不必信任他们，如果不是受复杂的规则与制度限制，他们会偷公司的百叶窗 结果如何?雇员对管理层产生一种根深蒂固的敌意，他们拒绝干任何事，除非他们确信事情搞砸了。他们不会受指责。雇员用在遮掩“丑事”上的时间比有效干活的时间多。雇员仅在受到注意时才工作。;5、用恐吓进行激发 这条规则认为，雇员只有在害怕被解雇时才工作。因此管理者必须利用人们害怕解雇，害怕受讥讽，害怕失去特权的恐惧心理来激发他们 结果如何?雇员与管理者都形同瘫痪，不能冒险决策或采取勇敢行动。工作变成充满谄媚、屈从等令人恶心的体验，以及无节制的为公司拉选票的活动。;6，变化只不过是痛苦 这条规则认为管理者与雇员都将变化看作复杂而困难的，公司只有在走投无路时才出此下策 结果如何?重复构建以及精简行动都会失败，因为公司中的成员为避免变化带来的痛苦会攻击任何改变事态的努力。;从独立到互赖，从个体主义到群体主义！;为什么创业需要非凡的领导力？;让创业变得简单;世界性的创业潮流;美国企业界认为创业家成功应具备的10大条件 ;勇于负责：对上级、下级、产品用户以及整个社会抱有高度责任心 敢于求新：对