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储备型人才的培训方案 一、培养目的 ??为公司未来?2-3?年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展对管理人员的需 求； ??培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质； ??保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。 二、培养对象 公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每批优才人数为?20- 30?人。对象选拔侧重点为：1.持续稳定的高绩效?2.持续成长进步的潜力?3.文化认同 基本条件要求： ? 上?1?年度业绩考评分数为?A-B，任职资格等级二级普通等（含）以上 ? 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力 ? 在公司工作满?1?年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 ? 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性 三、组织与分工 ? 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的 确定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。 ? 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助， 工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。 四、人员选拔 ? 人员提报：以一级部门为单位，由部门主管推荐+员工自荐（填写附件一：管理后备队 推荐表），部门秘书整理后提交至人力资源部； ? 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件，原 则上选取综合评价得分前?30?位； 方式 说明 比例 课堂学习 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中 学习与研修 20% 交流研讨 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企 业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组 织研讨进行经验交流与分享 20% 工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实 践相互结合 50% 内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教 导，加速后备队的成长和进步 案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能 力 10% ? 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部?OA?上公告。 （建议公司总裁致信通知其入选管理后备队名单、为公司的重要骨干，并给予工作及成 长期许） 五、人员培养 培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结合 实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+ 实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 ? 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求 ? 测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据 ? 人力资源部与后备队的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优 势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容 ? 培养内容包含： ? 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作） 培训内 容 培养方式 讲师来源 主办人 协办人 共性需 求 课堂学习+交流研讨+工作历 练 内部为主 外部为辅 内部教练 直接主管 个 性需求 外训+工作历练+内部教 练 直接 主管 ? 个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） ? ? 培养计划及实施：详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另 ? 过程管控： ? 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其 后顾之忧； ? 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； ? 考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般 者给以相应要求和压力。 ? 培训考核 ? 考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 ? 考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分?80?分（含）以上者 为合格，若有一次得分不满?80?分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合 格者取消培养资格。 六、优秀评选 项目结束后依最总评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，设立最佳成长奖、最佳团队 建设奖、最佳绩效奖等相关奖项表彰优秀人员，并给予优先晋级、承担管理职责。 七、总结检讨与效果评估 ? 项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源解决过程中存在 的问题； ? 项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提 出相应改善方法，作为后续计划的参考； 阶段 具体内容 负责人 所需时间 需求调查阶 段 3?月份 1.1?后备队培养规划 3?天 1.2?初步确定进入后备队培养计划的员工 5?天 1.3?对后备队进行访谈，了解员工自身评价和职业生涯 的定