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房地产多项目开发最有效的管理模式是什么 ? 在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而 “坐 享 ”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目 成本越来越高、 利润率越来越低， 将是市场主要特征之一。 这意 味着，要想持续、快速、稳健发展， 房地产开发 企业必须追求规 模效益。 因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和 利润率成为开发企业 的必然选择。 根据兰德企管研究室 2006 年 10 月的 市场调查 结果，在随机选 取的 300 家各类典型 房地产开发 企业中有 84 ％的企业在同时进 行多项目开发， 有 15 ％的企业同时开发的项目数量在 5 个 （含） 以上；其中， 73 家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、 二级企业中 90 ％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前 房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 “多项目开发综合症 ” 多项目开发下， 特别是多项目开发初期， 许多企业都存在一些问 题，表现在以下几个方面： ◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口 关系不清晰； ◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实 施有效考核； ◎ 项目部（项目公司）受项目经理的 “人治 ”影响较大，或者过 1 于依赖公司，或者不愿服从公司管理； ◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的 执行结果往往有较大偏差； ◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； ◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； ◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。 这些问题是 “多项目开发综合症 ”的主要特征，所导致的结果往往 是：工作效率低， 目标偏差率大 （特别是计划成本、 利润目标） 。 一家上海著名开发企业的董事长说： “公司正在运作的项目有八 个，其中六个在外地， 即使是每月每个项目去一趟， 二十天就没 了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月 四十天也不够用，都成铁人、飞人了。 ”想必像这位董事长一样 的在业界企业中不在少数。 为什么会出现 “多项目开发综合症 ”？原因主要有三个方面： 第一，业务发展战略不清晰 战略发展规划是企业发展的指南针、 北斗星。 房地产开发企业的 业务发展战略一般包括市场发展规划、 区域发展规划、 产品发展 规划等。 在多项目开发之初， 房地产企业就应该研究、 制定清晰 的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营 性物业开发等三个市场的发展规划是什么， 各自目标是什么， 应 该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市， 还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、 2 长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城 市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发 展东部城市， 还是积极发展武汉、 长沙、合肥、南昌等中部城市。 在确定了目标方向后，还要进一步分析目