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企業參訪心得—奇菱科技 M924020038 趙志揚 緣起 中秋後的週末帶者愉悅的心情出發 在中秋節後的週末，經由老師與畢業碩班學長蘇倉民的協調，促成了本次管理學的企業參訪，這是參訪的主角是奇菱科技。 奇菱科技是奇美集團底下第一層級的子公司，與奇美電子屬於同一等級，主要業務目前已經轉型為TFT-LCD的應用開發與整合為主攻市場。今年四月時，目前卸任中研院院長的李遠哲曾利用南下演講的機會與奇美集團總裁會面，許文龍心想要找一家足以代表自己集團的子公司會面，最後選擇在奇菱電子。事實上，一般人常聽到的奇美電子僅僅只是TFT-LCD面板的切割製造商，一切其他如LCD螢幕製造、企業應用整合，甚至是行銷客服等業務皆為奇菱負責，也就是說奇美電子僅僅為傳統B2B的原料製造廠，而奇菱電子才是讓LCD一切產品加值的整合者。 倉名學長正在為我們進行奇菱的介紹 執行力與創意 在聽講完蘇倉民學長精心的講解後，我們來到了奇菱的展示間，面對我們的是從五十六吋的大型TFT液晶顯示戶外看板、四十七吋的教學用觸控式液晶面板，到二十多吋醫療用的監視器，甚至是體積更輕盈的數位相框、車用螢幕等液晶顯示器產品。除了一般的終端消費產品之外，奇菱也展示了LCD的其他應用：有電影院的圓柱看板、股票市場的監控機，還有捷運搭乘時的觀看媒體。這些展示的產品展現了奇菱電子在對於不同LCD產品的設計能力以及整體的規劃功夫，試想如果光有面板沒有辦法讓使用者真正覺得液晶是有用的產品革新，但是如果使用者接觸到的是一個精緻的小相框，可以讓人把數位相機剛拍攝完的照片直接拿來觀賞的話，使用者會對這項革新感覺到驚豔不已而大家稱讚，而會造成這樣的差別只是對於產品開發的一個好的策略與執行能力罷了，而這些都是需要領導人將執行力完全發揮到組織的每一方面才可能達成的。台灣的企業常認為只要有產品，有手段去推動行銷就可以成功，需多的策略卻都是老闆下面的員工虛應故事在開會後補上的裝飾品。這種情形如果發生在較大型的組織中，那麼形成的策略一定最後只是廢紙幾張，要達成有執行力的策略一定是要真正高階管理階層直接擬定策略才行。 奇菱展示間展示了奇菱各種創意產品 奇菱的藍海 更甚者，奇菱科技也與各大娛樂業或運輸業進行合作開發，目前在101大樓或大型電影院所看見的螢幕顯示，國道客運乘坐時的娛樂多媒體系統很多都是奇菱科技整合了多家內容提供商、建築事務所以及相關資訊產業所進行的結合。傳統上，企業的競爭著重在掠奪市場佔有率並且擊敗競爭對手上面，例如像是七八年前風光一時的CD-R光碟片製造業，錸德與中環都曾經是獲利豐碩，股價值錢的風光公司，如今卻在Philips與SONY加強權利金收取以及在商品成熟化後因為毛利大減而黯然失色，這些都是因為他們在血染成河的紅海進行慘烈廝殺而導致的後果，而藍海策略就是提出企業應該需要朝向開發未發展的市場努力，並且讓企業產品的價值極大化而使得後進者無法趕上。在紅海中的企業通常都只會叮著最直接的市場佔有率看而喪失許多朝向專門方向前進的動力。很多大型成功的企業起頭也是在全力開拓新的市場新的商業模式而努力：舉例來說，微軟當年還是間小公司時只是因為IBM的人員提出需要簡單的作業系統而藉由每台個人電腦銷售的抽成而成長為數一數二的大型公司，也顛覆了採買硬體時軟體就應該是原公司完全包辦的想法，進而電腦公司的個人電腦如不採用微軟的系統根本沒有人想使用。又例如台灣的統一超商在近二十年前便將全年無休與方便的物流引進台灣，當時被認為是沒有意義的事情在二十年後的今天卻成為許多台灣人每天生活的必需品。由上面的例子我們可以知道，藍海策略著重的重點是創造特殊的重大價值，讓其他對手無法取代，而奇菱提供的這些產品所創造的附加價值，更是遠遠超越單純LCD顯示器或LCD電視的舊有紅海市場，進而找到LCD本身體積短小省電特色中專屬的藍海市場。這也難怪奇菱過去五年的成長力，營收從二○○一年的十二億元，到去年簡直跳了十倍。如果僅看公司簡介而認為奇菱電子僅為奇美旗下的後勤支援部門的話，那就是小看了管理與創意的重要性。這些都在在強調了藍海策略所提出的理論：1. 能夠超越競爭的成功的企業，不是去挖掘自己的顧客需要什麼；而是研究非顧客的需求。2. 真正獲利的企業徹底甩開對手自闢沒有競爭的新市場，也就是書名比喻的「藍色海洋」。當奇菱已經成為LCD各式特殊應用的最佳執行者時，其他廠商想要再進入，切入點已經過了。所以僅管韓國的LG或SAMSUNG可能在面版生產的紅海市場中取得極高的市場佔有率，但是奇菱所站的位置適當，甚至未來可以使用韓國面版廠的成品來進行本身產品的應用。 同學們細心聆聽LCD製程的奧妙 從心出發的管理 對於資管人而言，公司常常將專案的失敗歸咎於執行力不佳，員工沒有按照老闆的預期將事情完成，導致蝴蝶效應整個事情都搞砸了，但是對於台灣的企業而言，大多數的願