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XXXX目标管理体系规划方案 一、以平衡计分卡BSC分析XX战略 平衡计分卡BSC介绍 客户层面 财务层面 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等 常用考核指标：如收入增长率、利润额、投资资本回报率、自由现金流等 平衡计分卡的四个层面中的财务层面和客户层面 结果性指标 过程性指标 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率 常用考核指标：如客户满意度、市场占有率、客户保有率等 平衡计分卡的四个层面中的内部业务流程面和学习成长面 内部业务流程面 建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程 常用考核指标：与流程改进相关的指标，如对市场需求的反应时间，与质量改善相关的指标等，如产品合格率等、内部客户满意度 结果性指标 过程性指标 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合 常用考核指标：如员工满意度、人均产值等 平衡计分卡考评的四个层面从架构上实现了指标体系的平衡，其内部逻辑关系与企业战略协同 学习与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立 結 果 导 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指标 先行指标 过 程 导 向 四个层面中仅应用任何单一层面的指标都可能导致企业为追求指标达成而牺牲或破坏了企业健康成长的机制 实现了当期财务目标，如销售额、利润，和企业长远战略所需的核心能力和资源，如企业信誉，顾客关系，员工高素质等之间的平衡 实现了外部环境，如客户评价与内部管理因素之间的平衡 兼顾严格考核和激发创造性 实现了经营管理的绩效结果和创造绩效的过程之间的平衡 指标体系的平衡 与战略的协同 战略目标在各个层面的落实与分解 各层面绩效的完成对战略的推动 组织的愿景与战略 内部指标举例 XXXXKPI战略地图－－总览 企业愿景 财务层面 客户层面 内部运营层面 学习与成长层面 卓越运营 项目执行 生产管理 质量管理 采购管理 工艺技术管理 财务管理 业务管理 公共关系管理 新产品 开发数 开发项目管理 部门项目管理 组织发展 系统建设 员工满意度 核心员工离职率 能力提升 优秀人才引进完成率 培训计划完成率 管理梯队培养计划完成率 培训效果达标率 财务、人力资源、成本控制信息系统建设 绩效辅导计划完成率 客户满意 外部客户评价 直上评价 内部客户评价 物流管理 员工离职率 员工招聘计划完成率 人才发展计划 部门绩效评估管理 销售增长 现金流畅 XX落单量 外客落单量 应收帐款 呆坏账金额 存货金额 成本降低 部门费用预算达成率 税金支付额 采购成本 人力成本控制率 次布赔款 库存周转 安全管理 战略管理 品牌推广 知名度 XX落单量 XX落单量 XX落单量 XX落单量 生产部 品管部 技术部 企业愿景 财务层面 客户层面 内部运营层面 学习与成长层面 卓越运营 项目执行 采购管理 工艺技术管理 财务管理 业务管理 公共关系管理 新产品 开发数 开发项目管理 组织发展 系统建设 核心员工离职率 能力提升 优秀人才引进完成率 培训计划完成率 管理梯队培养计划完成率 培训效果达标率 绩效辅导计划完成率 客户满意 外部客户评价 直上评价 内部客户评价 员工离职率 员工招聘计划完成率 人才发展计划 部门绩效评估管理 销售增长