做一个的中层.pptxVIP

“直线职能制”的组织结构;所谓“中层危机”;中层怎样想;;;;;;第一单元中层是企业的中坚;一、中层的定位与通病;一、中层的定位与通病;为什么会有中层经理？;一、中层的定位与通病;一、中层的定位与通病;一、中层的定位与通病;二、中层如何得到领导认可 ;二、中层如何得到领导认可 ;三、中层如何得到同僚支持 ;三、中层如何得到同僚支持 ;圆心理论：上司和下属之间的距离是一种艺术。任何过于亲近或疏远的关系，在中国这样的社会环境中都有可能造成不必要的误会，甚至对管理产生严重的负面影响。人们把这种距离的艺术总结为一套“圆心理论”：“如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么所有下属都必须站在圆心周围。唯有如此，CEO方能和所有下属保持等距。”;三、中层如何得到同僚支持 ;四、中层如何激励下属 ;四、中层如何激励下属 ;愿景激励 情感激励 荣誉激励;四、中层如何激励下属 ;四、中层如何激励下属 ;四、中层如何激励下属 ;五、中层如何辅导下属 ;五、中层如何辅导下属 ;五、中层如何辅导下属 ;五、中层如何辅导下属 ;五、中层如何辅导下属 ;六、中层如何带团队 ;六、中层如何带团队 ;六、优秀的中层如何带团队 ;六、优秀的中层如何带团队 ;六、优秀的中层如何带团队 ;;一 中层管理者的现状与内伤;优秀中层经理的3种具体表现;中层经理的 4 种错位;中层经理的身份;做经理;中层的定位与通病;中层经理的三大职责 承上启下 承前启后 承点启面;糟糕中层经理的 三大内伤;公司需招聘一位业务部门经理，作为总经理，我看中了一位应聘者，他的简历中辉煌的课程一大堆，从事过的经历也不错，从人力资源经理、市场经理一直干到总裁助理。我相信这个经理的经历和资历，也相信他所学过的课程，更对他的能力深信不疑，但他和我的一番对话最终改变了我的注意。 现摘录如下： ;总经理：现在全世界涉及管理学的著作堆在一起，真是太多了，一个人从生下来要读完这些书要活到多少岁？企业家每天处理的问题由这些理论所形成的指导效用又有多少？恐怕全世界没有一个人能回答出这个问题。但另一方面，大学里的管理系照样开得热火朝天、莘莘学子们照样趋之若骛、企业家天天在生生死死，你是怎样看这个问题的？  应聘经理：学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。你需要中高层管理，我来应聘，只要谈得来，待遇合适，我们就能成交。我相信自己的能力一定能应付得了。;总经理：我看了你的简历，确实很不错，经验、学识都优秀，业绩也说得过去，为什么选择我们公司？ 应聘经理：我来之前看了贵公司的网站，也从侧面详细地了解了您的一些情况，我觉得在您手下工作一定会很好，也能发挥我的特长。至于说我离开那家公司，是因为我和老总的关系紧张。 总经理：能具体说说吗？ 应聘经理：那家公司的老总文化层次不高，我在他手下直接工作有问题，他理解不了我的思想，对管理理论一无所知，一个人说了算，独断专行，对我的方案多次置之不理，我感到很憋屈。 ;总经理：你工作过不少公司了，大概有五、六家了， 另外几个公司的情况如何？ 应聘经理：那几个公司的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑市场，每周开会，没完没了，我适应不了。 总经理：可是我们公司也是这样的呀，你准备如何改变这种状况？ 应聘经理：如果我来的话，首先要改革公司制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，让一切顺理成章，你们老总天天等着享福就行了，我能搞定这一切。 总经理：你在我们这里享受多少待遇比较合适？ 应聘经理：当然不能低于那家公司，能高出２０％就比较满意，而且年终能拿红包最好。;总经理：这个不成问题，只要业绩突出就好。 应聘经理：但是我有一个小小的请求，你愿意另外支付给我一部分钱吗？我可以把我在这几家公司积累的档案和客户资料给贵公司，这样你们会少走弯路，我想这是公平的。 总经理： （略沉思）这样恐怕不合适吧，尽管你所提供的是我们急于知道的。 应聘经理：实在不能先给我钱，也可以在我的业绩中补贴，以实际效益说话，这样可以吗？ 总经理：我考虑一下吧。今天先到这里，我会让人事部通知你。　　;二 与上司相处的7大原则;与上司相处的 7 大原则 ;与上司相处的 7 大原则 ;与上司相处的 7 大原则 ;与上司相处的 7 大原则 ;1.努力理解上司意图，让上司省心。 2.用适当的方式反映现实。 3.上司不喜欢听的 话：我们没有经验，我们资源有限，我们时机还不成熟，等。;与上司相处的 7 大原则 ;与上司相处的 7 大原则 ;让上司赏识的20个细节（1）;让上司赏识的20个细节（2）;让上司赏识的20个细节（3）;让上司赏识的20个细节（4）;