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...word...专业资料、内容完整 ...范文、范例、学习、分享 以实体化运作为抓手推动网运双效提升 镇江辅助邮区中心局 近两年，镇江辅助邮区中心局在全面实施责任中心全成本损益核算的基础上，以省公司推行中心局实体化运作为抓手，通过观念创新、管理创新、服务创新，不断深化内部改革，优化内部生产作业和网路组织，在有效降低网运成本和提高网路运行双效工作中取得了一定的效果。 一、镇江辅助邮区中心局实体化运作的基本情况。 从2008年起，镇江局为促进企业持续、快速、健康发展，加快适应公司化运作的需要，推出了以全局13个责任中心为基本核算单位的责任中心全成本损益核算办法，建立了以“全成本归集、全方位结算、全过程管理”、以利润（或成本）为主的考核体系。2009年在全成本损益核算的基础上，根据省公司对网运工作的总体要求，开始推行实体化运作，镇江辅助邮区中心局从以往的纯成本中心逐步转变为靠提供网路支撑和劳务服务取得结算收入，并最终自负盈亏的经营性责任中心。 具体办法是： 首先，按照“划小核算单位，划清核算界面、明晰核算责任”的原则，确定网运责任中心真实发生的所有业务成本费用，包括大到所有在岗人员的人工成本（工资及相关费用等、福利、劳务人员费用）、固定资产折旧、运输费用、修理费用、业务材料用品费用等，小到物业费、通信费、低值易耗品费等，制定全年成本预算并直接归集到网运责任中心作为运行成本。 其次，将网运部门为各辖市局、专业、营业分局和相关单位提供的转运、分拣、封发、运输等劳务服务依据所付出的劳务复杂程度、强度、技能要求，分为主营业务和扩大延伸业务，按照不同内部结算单价进行结算形成网运责任中心的结算收入。 市局根据成本支出和结算收入的预算计划,对辅助邮区中心局下达收支差计划，在考核辅助邮区中心局服务支撑和通信质量的同时，对网运部门全年成本支出、结算收入和收支差预算完成情况进行考核。 实体化运作后后，在赋予辅助邮区中心局人、财、物自主权的同时，将全成本损益核算结果与责任中心人员工资总额和绩效挂钩，多劳多效奖励工资总额少劳少效扣减工资总额，同时要求辅助邮区中心局将损益核算工作重心下移，在中心局内部设立了三个三级损益核算单位，从而增强了网运责任中心从管理层到生产层要算帐、算细帐、自觉控制成本的主动性和积极性，推动了镇江辅助中心局管理观念和方式的明显转变，同时中心局运营情况也有了明显好转。 辅助邮区中心局2007—2010年损益核算情况对比表 单位:万元 项目 成本 收入 收支差 备注 2007年 948.37 无 -948.37 　 2008年 900.06 203.87 -696.19 　 2009年 870.99 247.58 -623.41 　 2010年 905.7 588 -317.7 成本增加主要为人工成本增加，即报刊分发划入24人,车管中心划入4人 二、以优化内部作业组织流程提高全员劳动生产率。 中心局是典型的劳动密集型部门，人工费用是中心局最大的成本，尤其受历史原因影响，中心局正式工占全部人员的76.6%，人工成本偏大，占总成本的68%，因此无疑减员增效是中心局降低运行成本的主要着力点和关键点。但随着邮务类和速递物流类业务量的持续增长，如果仍沿袭传统作业方式就要扩大外延再生产，增员势在必行。“多劳多效增加责任中心的工资总额、少劳少效减少责任中心的工资总额”是全成本损益核算的核心思想之一，损益核算后中心局的工资总额是效率导向型，只有用新思路、新举措深化内部作业流程的优化和改革来化解增员的压力。 一是生产管理实行精细化，提高人员工时利用率。中心局以实现员工满负荷工作制为核心，对生产作业模式进行了细分工序的改革，将转运部门以往的整班制24小时轮班作业，调整为根据生产作业流程和生产实际情况细分成14个工序，按照工作量忙闲时段和作业时段配置工序人员，做到生产中有事有人、无事无人，事多人多、事少人少，工间整段空闲时间作为职工休息，提高了工时利用率，同时也降低了部分津贴费用，以转运部门为例，2009年度完成转运总包交换量240多万袋，同2007年度相比增长了25%以上，但人员却从2007年末的42人减少到2009年的35人，同时还肩负着机要接发等工作。 二是推行同工种、跨工种交叉作业。2008年全年镇江区进出口速递邮件的分拣封发工作仍然是由辅助中心局负责的。由于近几年速递业务量增长很快，速递分拣人员缺编压力很大，在这种情况下如何做到工作量增长而人员不增加？中心局采取了“倒逼法”。 首先采取了普邮分拣人员到速递分拣车间实行同工种间交叉作业的方法，在仍不能解决问题的基础上，根据集团公司、省公司推行“全能工”的要求精神，推行了跨岗混合交叉作业的方式，即从转运部门每天抽调钟点工协助速递分拣部门处理邮件，有效解决了速递分拣人员紧缺的问题。仅2008年镇江辅助