AR仪器公司（中国）销售员工的激励难题-案例分析.doc

AR仪器公司（中国）销售员工的激励难题-案例分析 AR仪器有限公司于1990年在美国创建，在过去的十三年中，AR开发了世界上最高效，具备最紧凑结构的电池测试系统。目前，AR已进入电池测试/化学的各个领域（包括各种蓄电池和各种型号碱性电池的测试），一直走在电池测试技术的前沿，扮演了引导本行业新技术走向的重要角色。1997年，公司总裁(华人)利用熟悉本土环境的优势，开始在中国进行直接投资，先后在北京和天津成立北京代表处和天津的全资子公司。 在AR公司在华子公司最初创业的阶段，员工的使命感都相当强，北京代表处的销售额在最初的三年时间里，每年都是以超过50%的速度增长。然而，当企业进一步成长扩大之时，由于原有的激励措施不能满足现行销售员工新的需求，或是原来的激励政策并没有坚决及持久地执行，销售人员士气逐渐降低，员工流失率急剧增加，具体分析，目前AR仪器公司（中国）对销售员工的激励管理中还存在诸多问题。 分析： 目前对销售人员的激励存在以下问题： 1．不能按“需”激励 具体来讲，就是薪酬计划设计不全面，物质激励强度不足，基本薪酬激励不足，佣金的奖励方式不尽合理。如表1可知，AR仪器公司（中国）的销售员工的薪酬由两大部分组成：基本薪酬和佣金，同时为了鼓励销售人员向更高的销售额努力，当销售人员当年销售总额超过50万美元之后，每笔签单的佣金增加一倍。这种薪酬结构给予销售人员一定的基本生活费，解决了纯佣金制下销售人员收入不稳定可能会出现的生活问题。然而，在仔细考察该公司现有激励模式之后，不难发现其薪酬计划还存在一定问题（这也是销售人员普遍反应的问题）： 表1 AR仪器公司（中国）目前销售人员的奖酬 表1 AR仪器公司（中国）目前销售人员的奖酬 ? 薪酬构成 佣金计算方式 基本薪酬+佣金 基本薪酬：30，000￥/年 （视其具体业绩有所浮动） 当年销售额累计≦50万美元 当年销售额累计≥50万美元 佣金= 佣金=2× 首先，薪酬计划设计不全面，容易激发员工的短期行为，并不完全为企业目标战略服务。AR仪器公司（中国）的薪酬构成只包括两个部分，即基本薪酬和佣金，在基本薪酬是固定的情况下，唯一考察员工努力程度的指标就仅有销售额这么一个单一的指标。员工为了追求收入的最大化，就会不计代价，尽可能地扩大销售收入。这表现在一些销售员工在与客户沟通时擅自向客户承诺公司不可能做到的服务，以获取客户的暂时信任，购买其公司的产品。长期以往，将导致顾客满意度降低，客户投拆明显增长。最终，AR仪器公司（中国）将失去宝贵的客户资源，得不偿失。因此，这种激励模式与企业的总体战略相矛盾，并不直接指向员工的个人目标与企业目标的一致。 其次，基本薪酬激励不足。如前所述，AR仪器公司所处行业不是传统产业，其产品技术含量很高、专业性很强、市场相对较窄、销售周期较长，同时工作环境（产品、客户、竞争对手、国家宏观经济政策）变化较大，销售人员的工作受风险和不确定因素影响较大。同时，这就对销售人员的素质提出了较高的要求，这时候采用低固定薪酬的模式就不太适用了。 最后，佣金的奖励方式不尽合理。AR仪器公司（中国）将佣金的计算分为两段，在员工年销售额总计未满50万美元之前，每单佣金为销售额的根号，达到50万美元之后，每单佣金为销售额的平方根的2倍。这个公式看似简单、易于计算，也能激励员工朝更多销售额的方向努力，但其中也有不尽合理之处。例如一个1万美元的定单，佣金是100美元，所占销售的比例是1%，而一笔价值10万美元的定单，奖金却是316美元，所占销售比例只有0.316%。这样会出现总销售额相同，甚至销售额更高的销售人员所得到的佣金有可能更少的情况。由此而造成销售人员心理严重不平衡而影响公司的销售目标。 2．实行差序式管理，“内”“外”有别，员工的向上发展受阻 AR仪器公司属于华人企业，在激励模式方面，虽然吸取了美英等西方发达国家企业的管理模式，然而由于深受中国传统家族文化的影响，激励方式折射出鲜明的中国传统价值取向和伦理规范。具体而言，在用人方面，首先考虑具有同血缘关系、同学关系、朋友关系的人，重要职位更是依照“差序格局”的原则取舍。实际操作中，该企业一般采用3个指标——关系、能力、忠诚等，将企业员工分为“自己人”与“外人”，进行明显的区别对待。如表2所示。所谓关系指的是企业主与员工间的情感性关系，一般来说，家族成员的关系较为密切，而陌生员工的关系则较为疏远；能力指的是员工执行其工作任务时，所具备的知识、技能及胜任工作的程度，通常可以从工作绩效考察；至于忠诚度，是指员工对企业主与企业效忠的程度，亦即个人对公司与企业主具有一种长期而持久的自发性责任，能将公司与企业主的目标视为最重要的事情，肯为企业主、公司卖命。 表2 AR仪器公司对待 表2 AR仪器公司对待“自己人”和“外人”的区别 ?