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公司中高级人才怎样管理 　　公司中的中高级管理人员怎样管理呢?这是令很多公司 创始人头疼的事情，来看一下管理中高级管理人员的一些 参考规定吧。 　　本规定适用于公司部分主管以上的所有治理岗位，下 属子公司、控股公司的副总经理以上的主要经营岗位(包括 承包经营者)。 　　本规定本着“公平、公正、透明”的原则，对治理职员的 选拔、考核和择优聘用，以及治理职员享有的权利和应承 担的义务做出了明确的规定，凡公司治理岗位的治理职员 均应遵守本规定。 　　管理职员的任职在出现下列情况之一的，其职务自动 解聘： 　　1、公司签订的劳动合同到期后，不再续签的; 　　2、任期届满，不再续聘的; 　　3、试用期内，不能胜任本岗位工作的; 　　4、在任期内，因身体原因(或三个月内)不能履行其职 务，并由他人接替其岗位的; 　　5、民主评议分歧格的; 　　6、被总经理办公会议解职的; 　　7、其它被解职的情况出现的。 　　管理职员的权利与义务 　　被聘任治理岗位的治理职员，享有以下权利： 　　1、根据公司有关规章制度和在公司赋予的权限内，行 使经营治理权; 　　2、受总经理委托，对下属职员进行聘任或解聘; 　　3、在职权范围内，有权调动职员的岗位工作; 　　4、有权选择下属工作职员。 　　被聘任治理岗位的治理职员，应承担以下义务： 　　1、自觉遵守公司的各项 　　规章制度，维护公司形象; 　　2、自觉执行公司的各项决定，维护公司利益; 　　3、努力完成公司交给的任务; 　　4、协助上一级领导的工作; 　　5、不得假公济私和有损害公司的行为。 　　本规定自下发之日起开始执行。本规定由公司总经理 办公室负责解释。 　 如 何 激 励 中 高 级 管 理 人 员 　　股份制当然是一个很有效的高管激励方式，但并不是唯一的方法。从管理 学的角度及我们以往的经验来看，想要有效挽留中高层的管理人员，除了提供 他们可以发挥的舞台外，建立起一套完整的、具有市场竞争力的整体奖酬制度 也是关键的做法，这里所指的整体奖酬包括很多内容，比如说薪酬、津贴、福 利等。但简单地看，可以分为固定薪酬和变动奖金两部分。 　　那么如何建立一个有效的整体奖酬制度呢?关键在于如何调节和分配固定薪 酬及变动奖金这两个部分，则要充分考虑到行业及职位的性质。比如在一家销 售公司里，考核销售经理业绩的主要衡量指标是其团队的销售额，那么对于这 类中高层管理人员，就可以减少固定薪酬的部分，而增强变动奖金，并将奖金 的多以持续激发他们的工作热情。 　　在审视中高层管理人员整体奖酬制度的时候，还有一点十分关键，那就是 应当将他们所获得的奖酬与为企业所创造的绩效有效结合，不能只有奖酬而没 有配合绩效的观念。目前，越来越多的企业已经开始为对高管的绩效设立一些 评核标准。另外，在看高管绩效成绩时，必须同时考量内部公司目标达成情况， 以及外部整体产业及环境。因为，有时公司目标的达成并不主要是因为高管的 努力，而是整体产业环境都很好而造成的。如果是这样，就要在更进一步审视 公司相对于整体产业的表现如何。 　　 提 高 绩 效 考 核效果的对策 　　1.明确绩效考核目的及原则 　　绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、 选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作，为职 位变迁提供依据;为分配体系落实提供依据;为组织人力资源规划，财务预算和经 营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展 的进程、成效。 　　绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学;真实、准确;民主与集中 相结合;责、权、利相结合;定性与定量相结合;考核方法要科学、可行;考核周期 要适当;考核等级或计分要合理;考核结果要反馈;考核人员要合格、到位;考核要 规范化、制度化。 　　2.制定客观、明确的考核标准 　　考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不 同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁， 过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间 的权重对比;其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针 对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;第三在考核工作中，每一项考 核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕 轮效应、成见效应等所产生的问题。 　　3.选择科学合理的考核方法 　　绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要 根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信 度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具 有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程