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4．环境制约性分析： 社会、法律、政策壁垒对行业的制约、劳动力的制约。 行业分析1.需求 2.竞争 行业竞争分析的目的与要略: 明确行业竞争结构的主要特点，分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系 根据行业的结构分析竞争力量 预测未来竞争要素的演变 辨析和判断行业内好的竞争者 行业的区域竞争力 一、经典的行业结构分析法——“波特五力模型” 买方 讨价还价力量 替代品 威胁 威胁 潜在进入者 讨价还价力量 方供 同行企业间的竞争 很多行业中核心技术掌握在上游外国企业手中 很多行业中市场权力掌握在下游外国企业手中 * 要注意替代品的重大威胁 替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能但价格较低的产品 E-mail -平信；电子表-机械表；DVD-VCD 1 产生的原因 1） 经济因素引起 2） 原材料短缺 3） 技术进步 2 作用 1） 短暂的补充作用 2） 永久性替代并导致某一行业的衰退 * 3 . 替代和防替代战略: ?行业采取集体行动 ?降低成本，改进产品 ?提高顾客的转换成本 ?寻找产品不受替代影响的新用途 ?转向最少受替代威胁的细分市场 ?进入替代产业 ?与替代品共存与联合 * 二、识别行业内“好”竞争者 “好”竞争对手可以发挥行业内有益创新带头作用，又不会带来太严重的长期威胁。 “好”竞争对手是对企业的挑战，使其不自满，而且企业与这样的对手竞争可以获取稳固的有利的产业均衡而又不必陷入旷日持久的冲突。 但竞争对手都同时具有“好”的特征，又具有“坏”的特征。 瓶装水行业、光伏行业 * 行业内好竞争者的特征： ⑴有信用和活力 好对手有足够的资源和能力充当激励者和扼制插足者 ⑵有明显、自知的弱点 对手不必处处都强，但是它必须有一些明显的弱点使其自知，在企业感兴趣的细分市场上试图与企业较量高低是无用的 ⑶通晓规则 了解规则，认清和读懂市场信号 ⑷有现实的假定 对产业和自身相对地位有现实的假定 ⑸有成本方面的知识 ⑹有改善产业结构的战略 * ⑺有自我节制的战略观念 ⑻有明显且适度的退出壁垒 ⑼有与企业可协调的目标 ⑽在产业中战略利益适度 ⑾有可比的投资收益目标 ⑿认可目前的利润率 ⒀有获取现金的希望 ⒁只有短期打算 ⒂厌恶风险 中国行业内好竞争者可做案例分析 对“波特五力模型”的修正 美国哈佛商学院研究搏弈论和企业战略的勃兰登伯格（A.M.Brandenbarger）和耶鲁大学纳巴夫（B.J.Nalebaff）教授建构了一个新的“勃—兰模型”. 在1996年合作出版的《论合作》一书中,他们主要认识到在战略的各种业务关系中存在着“竞争型”和“合作型”这双向属性，因此不能笼统地划分竞争关系，而应该通过考虑竞争与合作来改变游戏规则。 另外，政府的力量是否应该是“第六力” 三、行业区域竞争力 行业国际竞争力 行业区域竞争力 该行业在国际或区域产业链所处的位置，与其他地区或国家相比较所处的竞争地位，发展潜力、优劣势等等 可借鉴的分析工具：钻石模型、产业链理论 钻石模型 波特认为，决定一个国家的某行业竞争力有四个因素： 生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 需求条件――主要是本国市场的需求。 相关产业和支持产业的竞争力。 企业的战略、结构、竞争对手的表现。 此外，还存在两大变数：机会、政府 产业链是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系。 产业链是指产品传递到消费者过程中所涉及的全部行业/产业的集合，各行业/产业互相衔接如同锁链，故名产业链。 产业链包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度。 接通产业链是指将一定地域空间范围内的断续的产业部门借助某种产业合作形式串联起来； 延伸产业链则是将一条既已存在的产业链尽可能地向上下游拓展延伸。产业链向上游延伸一般使得产业链进入到基础产业环节和技术研发环节，向下游拓展则进入到市场拓展环节。 全球价值链 全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采购和运输，半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。 包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值、利润分配。 当前散布于全球的处于价值链上的企业进行着从设计、产品开发、生产制造、营销、交货、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动。 核心内容2: 内在资源与能力 (专业) 核心内容 （一） 专业中的资源与能力 （二） 行业机会与“异质资源”及“特殊能力” （三） 内在资源和能力的优势与劣势 （四） 行业人才需求预测分析(数量