管理会计第5篇.pptVIP

第四篇 分析与评价;第14章 财务综合评价;14.1 沃尔比重评分法;14.1 沃尔比重评分法;14.1 沃尔比重评分法;评价指标体系;权重的确定;确定各项评价指标的标准值;计算指标的实际值; 14.1.3 应用举例 见教材 p287;本节小结;复习思考题;14.2 杜邦财务分析法;14.2 杜邦财务分析法;杜邦财务分析法原理;净 利 润=主营业务收入-全部成本+其他利润-所得税 资产总额=流动资产+长期资产 全部成本：主营业务成本、管理费用、营业费用、财务费用 流动资产：货币资金、短期投资、应收账款、其他流动资产 长期资产：长期投资、固定资产、无形资产、其他资产 ;14.2 杜邦财务分析法;14.2 杜邦财务分析法;本 节 小 结;复习思考题;第15章 非财务评价法;15.1 平衡计分卡评价法;15.1 平衡计分卡评价法特征;平衡计分卡与各种绩效评测指标的联系示意图;（一）平衡计分卡的基本原理及主要特点　　（1）以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来，即按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。;【补充】BSC管理循环 ; （2）为平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。　　（3）实行绩效结果评价与运营过程考核相结合、企业内部评价与外部评价相结合和企业内部各部门之间寻求平衡的系统方式。　　（4）构成对企业业绩全面综合的评价系统。;; （4）分析关键因素，设计绩效指标。　　设计平衡计分卡系统，在由上而下确立绩效目标的基础上，还要分析绩效驱动因素与绩效考核指标之间的因果关系，并结合考虑绩效驱动因素与绩效考核指标的长期性与短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等，分层递进分解，设计相应的绩效考核评价具体指标。　（5）构建完整的考核评价系统框架。;15.1 平衡记分卡评分法; 案例一　　广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。 ;　 案例二 　　潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。　　根据去年公司业务发展，他将出口额增长8000万元作为2010年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，全球金融风暴发生，对企业产生了很不利的影响，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长1000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。　　要求：根据以上资料，分析上述两个企业应用平衡记分卡失败的原因，以及企业应该如何改进。 ;本节小结;复习思考题;15.2 经济增加值理论; 三、经济增加值涵义 经济增加值，是近年来最引人注目和广泛使用的企业业绩考核指标，它是一种把会计基础和价值基础结合起来的平价方法。该评价方法被一些杰出企业所采用，并帮