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企业战略管理11战略变革管理要点提示：要点一：战略变革透视：十问题出错谁负责？制度做何用？瓶颈能消除？竞合有定数？责权须对应？授权难见效？育人靠培训？预算不该超？许诺可作奖？为人多准则？要点二：战略资源配置在动态变化环境中，战略资源配置的关键在人才配置，核心是用人所长、容人所短，充分发挥人的潜能，形成以人的学习实践能力为基础的动态竞争优势，实现“以平凡的员工创造非凡的业绩。”要点三：战略领导作用发挥战略领导作用，需从管好自我入手，为企业构想愿景与目标，给员工带来希望、信心与激情，通过营造良好的敬业、乐业的工作氛围，引领员工投入战略行动并取得成果。要点四：战略制度文化制度设计目标在于为人们愉快、高效地做正确的事提供保证，良好的制度更有助于发挥员工的作用、为顾客创造价值并提升企业存在的意义。文化理念的形成经历的是一个潜移默化的替代过程，不是不破不立，而是不立不破。11.1战略变革透视面对动态变化的环境，战略必须以变制动，在战略变革中求得企业发展的平衡。变革是战略管理的常态，是环境、使命、实力动态演化的客观要求。战略配套管理以变革管理为核心，变革管理除了会遇到常规管理中涉及的人员落实、结构调整、资源配置问题外，还涉及“变革”情况下的动态管理问题。战略管理十悖论：出错谁负责？制度做何用？瓶颈能消除？竞合有定数？责权须对应？授权难见效？育人靠培训？预算不该超？许诺可作奖？为人多准则？第一，出错谁负责？惩罚不妥许多失误是创新、试错、学习的产物营造容许试错的文化在急剧变化的环境在相对稳定的环境各人有相应责任谁错谁负责当事人想负责也福不了责在不确定的变化环境中，出了问题首先领导要主动承担责任，并参与问题的解决。适应环境变化不仅仅是个别下属的事，而是整个企业组织的责任，而且客观上要解决环境变化所带来的问题，常常需要整个组织的协同作用。不好的现象：领导找当事人查原因瞒不住在汇报能瞒则瞒出错企业外部或不可控因素受害者心态：出问题都是别人的错继续查领导不负责，问题可大了！当事人怕罚，不愿承担战略变革要求营造一种人人勇于承担责任的氛围，以提高组织对环境变化的快速反应能力。要从领导开始，培养人人从自身找原因的意识。第二，制度做何用？在变革环境中，制度设计应更多地从释放人的潜能出发，而不是简单地控制人的行为，以使环境、制度、员工在动态变化中形成良性互动的联系。第三，瓶颈能消除？从战略三假设来看，企业发展瓶颈总存在，不可能消除，只是会随着环境的变化而不断变化。就企业发展的潜力来说，至少有一点可以肯定，即随着企业规模的不断壮大，企业家自身的管理运作最终将称为瓶颈。应该在学习中前进，在前进中学习！第四，竞合有定数？只要注意战略创新，格局是可以改变的。不仅竞合的参与者可能改变，竞合的增值、规则、战术、范围等也都可以改变，更重要的是，竞合的性质也有可能发横根本的变化。必须看到，企业存在的根本是追求顾客、股东、员工、社会的“四满意”。关键是要在为顾客创造价值的过程中实现企业自身的价值，而顾客价值的创造常常需要与多种市场力量共同合作。不用怕，事在人为……第五，责权须对应？在进行岗位设计时，管理理论一般都很强调应该遵循责任与职权相对应的原则。但实际中更多地存在这样的情况：岗位责任清楚，但责任模糊责任与职权都模糊关键：提升大家对于组织使命与团队目标的认同感，促使大家在互助合作的基础上协同努力做好工作。第六，授权难见效？造成这种情况是企业家自己的问题。企业家的困惑：一，没有人才，无法授权二，授权后下属不接受，还是要将权力上交企业家与下属互动口上授权实际没有培养不够使用不当识别不出没有界定清楚根本没授权不知授权郁闷，千里马常有而伯乐不常有……第七，育人靠培训？企业家的问题：想到提升员工素质，马上想到培训，而忽视了培训内容与方式对于企业文化，特别是与领导自身日常行为风格的适应性。可能的结果：企业领导采取集权管理，下属接受的是分权管理培训。培训只是学习的一个方面，在动态变化环境中，更强调干中学。第八，预算不该超？关键：如何做好财务管理，既防止可能的管理漏洞，又不至于因为控制过严而影响了企业的发展。具体问题具体分析。在动态变化环境下，企业整体必须保持充分的激动财力，以随时满足战略变革所提出的资源需求。第九，许诺可作奖？许诺必须兑现。做法：面对动态变化的环境，更需要通过激励制度建设，将人们的利益与企业效益挂钩，使员工与企业形成风险同担、利益共享的关系。老子不干了！说了只要我完成任务就给奖金的，怎么现在没有了？领导说话是放屁！第十，为人多准则？有些领导使用多重价值准则，指导整个企业运作及员工行为，结果常常使人陷入伦理困境，致使员工经常面临多重角色转换困难。跳槽吧！领导太恶心了……11.2战略资源配置动态环境我明白了！因为人才所具有的灵活适应能力，才是企业应对环境变化、进行战略变革的根本所