东滩煤矿部市场化建设经验交流材料.docxVIP

东滩煤矿部市场化建设经验交流材料 尊敬的李总，尊敬的各位领导： 下午好！我简要汇报一下我矿内部市场化建设工作情况。 一、创新思路举措，高标准开展内部市场化建设 今年以来，在公司的正确领导下，我们把内部市场化 建设作为支撑公司逆势闯关的效益工程，作为建设“四个 示范矿井”的主要内容，在起步晚、基础弱、时间紧的情 况下，强化“五个到位”，利用 5 个多月的时间，构建了体 系配套、机制科学、硬件一流的内部市场化架构，初步形 成以“链式”模式为主的内部市场化结算体系，被集团公司 确定为六家深化提升重点推进单位之一。一是组织领导到位。 面对“补课”和“追赶”的双重压力、“示范”与“创新” 的双重任务，我们把内部市场化建设作为一把手工程，矿 主要领导与分管矿领导和副总一对一进行安排布置；分专 业听取基层单位专题汇报，深入现场调研指导，监督整改 推进过程中的问题。相继召开启动动员会、深化提升推进 会，总结工作经验和做法，安排部署 50 项重点任务，通报 嘉奖 11 个重点推进单位，营造了比学赶超抓推进、抓提升 的浓厚氛围。同步健全内部市场化组织机构，抽调一批文 化素质高、实践能力强的骨干人员投入到内部市场建设； 形成了目标同向、责任同担、执行同步的良好局面。二是 目标明确到位。我们把推进内部市场化建设定位为：“企 业管理的革命性变革，管理创效应对危机的关键举措”。按 1 照公司深化提升重点推进要求，形成“12396”运作架构， 明确以转换经营机制为核心，以流程再造为手段，以岗位 货币化为目标，以二季度全面推开为时间节点，建立层次 明晰、交易顺畅、运行高效、全面覆盖的内部市场运行体 系，争当集团公司内部市场化建设的排头兵。三是宣传培 训到位。悬挂市场化标语牌版，持续宣贯市场化管理理念； 在报纸、电视、网站、广播“四媒体”设立专刊专栏，动 态发布工作任务、通报进展情况和各类问题，增强了各级 市场主体的压力感和使命感。利用党委中心组专题授课的 方式，组织副总及以上矿领导深入学习市场化管理的基本 知识、建设流程和运行机制。分管矿领导和副总每周通报 各单位内部市场建设情况，有针对性进行纠偏，明晰工作 重点和难点。专题培训基层单位负责人和业务人员，熟练 掌握方法和步骤。四是典型带动到位。在推进过程中，按 照试点推进、规范提升的思路抓落实。井下选取综采一区、 掘进二区、运搬工区、运转工区、皮带工区、通防工区 6 个单位，实行上道工序为下道工序“链式”结算，实现了 班清班结、日清日结。地面选取生产服务中心、修缮中心、 物业管理中心、党委工作科、综合办公室 5 个单位，依靠 市场机制促进服务质量和工作效率提高。运行初期，针对 制定市场价格存在偏差的实际，建立价格调整机制，确保 职工收入分配科学合理。五是政策激励到位。建立周调度、 月通报、季考核和单位负责人汇报制度，实施“三个嘉奖、 三个末位”激励机制：嘉奖先进单位、嘉奖先进单位负责 2 人、嘉奖先进个人；对行动迟缓完不成任务的单位，给予 分管矿领导年薪兑现末位、单位主要领导工资收入末位、 单位绩效考核列为末位，取消本年度评先资格；形成了分 管领导主抓、职能部门协调抓、责任单位具体抓、干部职 工参与抓的工作格局。选煤厂在抓好技改的同时，按生产 节点和产品种类设置原煤输送、重介精煤生产、重介矸石 等 18 个结算点，制定工序单价 22342 项，材料单价 10263 项，形成了市场化链式结算流程体系。 二、注重软硬件建设，奠定内部市场化运行坚实基础 （一）强化硬件建设。重点抓了结算中心和区务服务 中心建设、计量体系完善两个方面的工作。一是高标准建成 1 个内部市场结算中心和 3 个区务服务中心。设备、人员全 部到位（共 10 人），从 5 月 1 日起开始试运行，满足了全 矿结算服务需求。目前，已制定区务服务中心核算员、物 流配送员、超市管理员的市场工资结算方案，以上“三员” 工资全部由被服务单位根据服务数量和质量结算支付。二 是分两批完善计量体系建设。第一批购置风表 26 块、水表 87 块（其中智能型 61 块）、智能型电表 137 块，7 月上旬 全部安装投用到井下 9 个单位（综采一区、综采二区、综 掘一区、综掘二区、掘进一区、掘进二区、巷修工区、运 转工区、皮带工区）和地面 5 个单位（洗煤厂、煤质发运 科、运搬工区地面、通防工区地面、运转工区地面），所有 电表和地面水表集成一个信息平台，实现智能化网络传输。 第二批计划购置风表 120 块、水表 140 块、电表 615 块， 3 9 月 30 日前计量器具覆盖所有生产、经营和服务场所，确 保实现“三个目标”：一是实现一级市场对二级市场（矿 对基层单位）计量；二是实现产品链式单位之间计量结算 （例如：采煤→皮带→运转→选煤厂→发运科）；三是实现 链