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雷士照明：资本猎手之间的博弈 2010 年 12 月 15 日 11:35 经 理 人苏龙飞 我 要 评 论 ( 54 ) 字号：T|T [导读]隐藏幕后的“资本猎手”毛区健丽，在雷士募资一役中展现了惊人财技 雷士照明的三位创始人股东—吴长江、杜刚、胡永宏—曾经被称之为“雷 士三剑客”，后来三人因不可调和的矛盾导致雷士分家：杜刚和胡永宏各拿 8000 万离开雷士，吴长江独守企业。这已是人所共知的往事了。 而当时，雷士账面上也不过略多于一个亿的现金，连支付股东退出的补偿 都不够，更不要说维持企业的经营了。股东撤资之后，吴长江形容当时的状况 是“度日如年”、“如坐针毡”。 如今，大家只知道吴长江已经跨过了这个危机，但是对于这段往事的诸多 细节，并不太了解。比如：企业的资金因股东退出而被“抽干”之后，吴长江 面临的是怎样的窘境？他引进资本为企业“补血”时，经历了怎样的与资本的 博弈？资本又是怎样利用雷士的窘境而压低入股价码的？ 随着雷士的上市，更多信息公开，我们得以追溯吴长江那段时间和资本方 的博弈细节。 三位原始股东起纠纷 股份变 1.6 亿元债务 1998 年底，吴长江出资 45 万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资 27.5 万元，以 100 万元的注册资本创立了雷士。从股权结构看，吴长江是占比 45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股，他又是小股东。 正是在这种“有控制权、但又被制约”的结构中，三位同窗合力将企业迅 速做大，第一年销售额即达 3000 万元，此后每年以近 100%的速度增长。 随着企业的做大，自 2002 年起“事情正在起变化”，股东之间的心态开始 悄然转变，裂痕随即产生。由于吴长江是总经理，全面负责企业运营，因而对 外总是由吴长江代表企业，外界提及雷士，言必及吴长江，其他两位股东觉得 自己身份被贬低了。在这种失衡的心态下，分管销售的胡永宏开始越位干涉企 业经营，原本只须向总经理汇报的事情，胡永宏也以股东身份要求职业经理人 向其汇报，并且单方面下达他的指示。这就造成股东意见不一致时，下属无所 适从。 随着局势的恶化，但凡公司开会，股东一方提出看法另一方就表示反对， 致使会议无法进行下去。不仅如此，胡与杜觉得这种情况持续下去公司无法持 久经营，于是提出只要公司有收入就马上分红。吴长江说，那时几乎每个月股 东都要分红。而分红之时，由于吴长江的股份较多，因而所分得现金也较其他 两位股东多。其他两位股东心理进一步不平衡，要求分红也必须一致。 后来妥协的结果是，吴长江把自己的股份向其他两位股东分别转让 5.83%，而代价几乎是无偿的。于是三人的股份形成 33.4%、33.3%、33.3%的均 衡状态，三位股东在企业的工资、分红也完全均等。 然而，股份是均等了，三位股东的关系却并未因此而改善。2005 年，随着 雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面爆发，其他两位股东激烈反对吴长 江的改革方案。 时任 摩 根 士 丹 利董事总经理的刘海峰曾经和吴长江有过深度接触，并有意 投资，后来在尽职调查时发现股东问题是潜在的“地雷”。虽然刘海峰最终未 投资雷士，但是给了吴长江一个忠告：要想获得私募融资，前提是必须解决好 股东纠纷问?题。 听了刘海峰的忠告，吴长江最终决定彻底解决股东纠纷的问题。吴长江曾 公开表示：“客观讲，雷士分家这个导火索是我点燃的。因为这个事情迟早要 解决，早解决要比晚解决好。” 他当时采取了一个“以退为进”的策略，吴长江自信离开了他，另外两个 股东是“玩不转”这家企业的。他向胡、杜两位股东提出，他出让自己所有的 股份给胡、杜，分走 8000 万现金并彻底离开企业。胡、杜欣然同意，随即签署 协议。 然而，吴长江离开不到一周，即遭遇雷士全体经销商的“倒戈”，要求吴 长江重掌企业，其余两股东被迫各拿 8000 万元彻底离开企业。 这一“赌局”吴长江最终赢了，而且代价低于预期，如果不是吴长江“以 退为进”的策略，要想两股东顺利离开，只怕付出的代价远不止 1.6 亿元。 股东问题是妥善解决了，但是雷士账上并没有足够支付股东款的现金。最 终达成的折中方案是，两位股东先各拿 5000 万，剩余款项半年内付清。 吴长江千里求助“企业教父”柳传志 在兑现了一个亿的股东款之后，雷士账上几乎变成“空壳”，接下来的资 金问题才是吴长江真正的挑战。据他自己说，从 2005 年底到 2006 年的下半年， 他唯一做的事情就是“找钱”，其他的一概不管。 面对空空如也的公司账户他心里发虚，但在员工面前还是不得不故作镇定。 2006 年 3 月，吴长江飞到了 联 想 集 团的总部。他把情况向柳传志和盘托出， 希望这位“企业教父”级的人物能帮他渡过难关。柳传志甚为欣赏这位后辈企 业家的理念与魄力，