模块三情境2客户分级.pptVIP

情境2 客户的分级管理 放弃该放弃的是无奈 放弃不该放弃的是无能 不放弃该放弃的是无知 不放弃不该放弃的是执着 关键客户管理法 →关键客户是创造企业利润的80% →维持与关键客户的关系才能保证企业持续发展 →关键客户管理是对未来业务的一种投资 关键客户管理的目标是提高关键客户的忠诚度，并且在“保持关系”的基础上提升关键客户给企业带来的价值，为此，要做好一下三方面的工作。 1.成立关键客户服务的专门机构 →关键客户服务的机构要负责联系关键客户 →关键客户服务机构还要为企业高层提供准确的关键客户信息 →关键客户服务机构还要利用客户数据库分析每位关键客户的交易历史，注意了解关键客户的需求和采购情况，及时与关键客户就市场趋势、合理的库存量进行商讨 →关键客户服务机构还要关心关键客户的利益得失，并且注意竞争对手 →关键客户服务机构要关注关键客户的动态强化对关键客户的跟踪管理 施乐公司：250个大客户代表，250个集中执行官，共同管理着250个大客户 2.集中优势资源服务于关键客户 →要为20%的客户花费80%的努力 →要准确预测关键客户的需求，把服务想到他们的前面，领先一步提供能为其带来最大效益的全套方案。 →增加关键客户的财务利益 →创建VIP客户服务通道 案例-银行VIP通道 3.通过沟通和感情交流，密切关注双方的关系 →有目的、有计划地拜访关键客户 →经常性地征求关键客户的意见 →及时、有效地处理关键客户的投诉或者抱怨 →充分利用包括网络在内的各种手段与关键客户建立快速、双向的沟通渠道 →增进与关键客户的感情交流 案例2：宝洁与沃尔玛的合作实现双赢 宝洁与沃尔玛的合作堪称是企业与关键客户合作的典范。1987年，沃尔玛公司成为宝洁公司的主要零售商，两家公司的高层主管经过会晤，提出双方的主要目标和关注的焦点始终应该是：不断改进工作，提供良好的服务和丰富优质的商品，保证客户满意。 此后，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与沃尔玛总部的工作人员一起工作，双方共同制定出长期遵守的合约。宝洁公司还向沃尔玛透漏了各类产品的成本价，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁传达。 双方还共同讨论了运用计算机交换每日信息的方法，宝洁公司每天将各类产品的价格信息和货源信息通过计算机传给沃尔玛，而沃尔玛每天也通过计算机把连锁店的销售和库存信息传给宝洁。 这种合作的关系让宝洁公司更高效地管理存货，因而节约了约300亿美元的资金，而毛利大约增加了11%，另外也使沃尔玛自行调整各商店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而使其客户收益。 普通客户管理法 1.针对有提升潜力的普通客户，努力培养其成为关键客户 →增加从普通客户获得的价值，就要设计鼓励普通客户消费的项目 →根据普通客户的需要扩充相关产品线，或者为普通客户提供“一条龙”服务 →鼓励现有客户购买更高价值的产品或服务 案例3：Home Depot通过一条龙服务提升了客户层级 美国家居装修用品巨人Home Depot，锁定两大潜力客户 群——想要大举翻修住家的传统客户和住宅小区与连锁旅 馆的专业维护人员。为此，刻意在商场内增加“设计博览 区”，展示了运用各种五金、建材与电器组成的新颖厨房、 浴室，系列产品装卸的高档样品房。 这些设计中心为客户提供他们可能会需要的一切产品和 服务，包括装修设计服务和装修用品。此外，还提供技术 指导、员工培训、管理咨询等附加服务。 由于Home Depot为客户提供了一条龙服务，增加了客户 对企业的需要，也一次增强了客户与企业的关系，伴随着 客户级别的提升，企业利润也提升了。 销售人员的故事 有家公司的总经理很奇怪地发现，他的某位雇员一天竟然卖了30万美元，于是他便去问个究竟。 “是这样的，”这位销售员说，“一个男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后告诉他小鱼钩是钓不到大鱼的，于是他买了大号的鱼钩。我又提醒他，这样，不大不小的鱼不就跑了吗？于是，他就又买了中号鱼钩。接着，我卖给他小号的鱼线、中号的鱼线，最后是大号的鱼线。接下来我问他上哪儿钓鱼，他说海边，我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺有两个发动机的纵帆船。他告诉我说他的车可能拖不动这么大的船。于是我又带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型‘巡洋舰’。” 经理后退两步，几乎难以置信地问道：“一个顾客仅仅来买鱼钩，你就能卖给他这么多东西吗？” “不是的，”这位售货员回答说，“他是来给他妻子买针的。我就问他，‘你的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？’”