第11-1章采购成本控制.pptxVIP

课程内容;采购职责;采购名言;;;战略采购的出现;为什么会出现从传统采购到战略采购的转变？;转变的原因;采购的核心价值;采购战略的核心要素;;;第一讲 采购成本分析;;狭义的采购成本----采购过程中发生的订货成本（包括取得商品、物料的费用，订购业务的费用等），以及因采购而带来的库存维持成本和采购不及时带来的缺料成本。不包括商品、物料价格。 广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。;从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。 整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。;开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功 采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。 生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些物流费用、库存费用、滞仓等等。 质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。 售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。 ;;双赢的采购成本管理 ;供应价格分析;第二讲 供应商价格分析;;;;;;2.各成本构成要素分析;;;;;;设备费率信息获取 确定设备原始购入价值 确定设备使用寿命 确定设备折旧方法 了解设备生产效率 设备产能利用率 ;;;;;;;;;;;;;价格和成本是降低采购成本的核心； 常见的定价方式有成本定价与需求定价； 需求定价过高时：独霸、时间定力弱、蒙你、泄密 当价格过低时 要注意价格过高，也要注意过低。分析过低的价格的原因：不惜成本介入、面临财政问题、产品有问题 成本和价格的评估过程总体要求为： 报价渠道多样、相互印证； 建立成本模型，评估不同的供应商； 了解供应商的定价模式，确定合理的谈判区域;;采购价格的影响因素;;I’m ready to processsome leisure time. 休息一下吧！;第三讲 ???定采购成本的控制方案;;;;;;;;;采购部门考核的各项指标如下： 材料采购价格差异=∑当年实际采购量X（当年采购价-上年采购价） 材料采购价格差异率=∑ 当年实际采购量X当年采购价/∑当年实际采购量X上年采购量 采购品损失额=∑采购品损失数量X采购单价 采购品损失率=采购品损失额/采购品总额 采购费用降低额=本年采购品总额X（本年采购费用率-上年采购费用率） 采购费用率=除采购价以外的费用总额/采购品总额;;第四讲 采购成本控制方法;;3） 供应商/采购早期参与（ESI/EPI）;;;以中国自主汽车企业为例子： 联合采购原料 5自主车企要当战略买家; 联合采购有现实意义 中国汽车工业协会副秘书长董建平曾经在北京现代负责采购工作。根据工作经验，他认为，自主品牌汽车企业联合采购钢材和轮胎是一件好事，值得肯定。多家汽车企业联合起来，直接面对钢铁厂、轮胎供应商，可以提高议价能力，获得更低的采购价格。而且此次联合采购具有较强的可操作性和可行性。 采购原材料和零部件看似简单，其实繁冗复杂。每家汽车企业车型众多，产品种类各异，所采用零部件和原材料五花八门，要统一采购有一定难度，但如果企业之间能够扬长避短，实现联合采购，也是可能的 运用“战略买家”策略，实现联合采购的好处是多方面的。一方面，汽车企业需要通过扩大联合采购在市场上保持竞争力。另一方面，通过联合采购，可以提高供应商的实力和生产效率，培育一批优势供应商。;;;;几种成本管理方法对采购成本的贡献力;;;2) 年需求量与年采购总额。;3) 与供应商之间的关系。;现货采购;采购的是标准产品或者服务，而且一旦下订单，出现供应风险的机率很低 存在许多供应商 转换成本较低 采购品项的年度支出大到足以承受因多方询价和评估报价而导致的成本增加，以及同许多供应商进行交易而需要在管理方面花费的成本 ;定期采购;无定额合同;定额合同;合作伙伴关系1;合作伙伴关系2;如何发展这个关系： 开始意识到需要合作伙伴关系 形成伙伴关系的概念 合作的效果大于单干 寻求合作伙伴关系：确定选择标准，寻找候选人，决策 确认合作伙伴关系：谅解备忘录、确定考核办法、引入反馈机制 实施和管理合作伙伴关系 评估合作伙伴关系 终止合作伙伴关系;合资企业;内部供应;;4) 产品所处的生命周期阶段。 采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。;三、降低采购成本的策略(产品生命周期) 依产品生命