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浅谈基于心理契约的员工激励 摘要：在当今经济社会里，员工是企业的决定性资源，员工激励问题成为企业组织管理的核心问题，用积极的心理契约来吸引和留住优秀的员工是当今人力资源管理实践的一个巨大的挑战。本文在对心理契约理论及特征的简要概述的基础上，对员工心理契约与员工激励的关系进行分析来说明员工激励与心理契约相结合的重要性，提出了基于心理契约对员工的激励的几种方式，并以美国西南航空公司为例，说明这一方法的成功应用。 关键词：　心理契约 员工激励 企业文化 新经济下，随着全球化竞争的加剧，导致了流程再造、战略联盟、业务外包、重组和兼并、组织结构扁平化等策略的实施，企业裁员已成为一种普遍现象，传统的雇员依靠努力工作和忠诚就能换来长期工作保障和职业发展的约定方式，受到了前所未有的冲击。如今有的员工在工作中表现出消极怠工、抗议、满意度和忠诚度下降、绩效低下以及核心员工离职等一系列有损于企业的行为，严重地困扰着企业的管理者。心理契约作为可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与其成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的降低的理论，日益成为人力资源管理研究的新热点。企业若要协调好与员工的关系，就得严格履行双方间的心理契约，并结合有效的激励方式来影响员工的工作行为和对人才流失的控制，合理地利用心理契约的相关理论来提升员工的激励水平。 一、心理契约理论简述 （一）心理契约内涵 “心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形契约的存在，但又确实发挥着一种有形契约的影响。这种意思可以理解成这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到共同的“焦点”，形成一种双方得以合作的前提，如同一纸契约加以规范。而达到双方都遵守这种无形契约的理想要求就是：企业能清楚每个员工的发展期望，并使其得到满足；而每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。 心理契约存在广义和狭义两种理解：广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义的心理契约是雇员出于对组织政策与文化的理解和各级组织代理人作出的各种承诺的感知而产生的，对其与组织之间的，并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念。而我们所说的“心理契约”更多是指狭义的心理契约，即一方对心理契约的理解可能并不为另一方所接受或意识。例如员工可能会认为，组织已经许诺将给他具有竞争优势的工资、提升的机会、提供与工作相关的职业培训，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和忠诚。与经济性契约不同的是，心理契约是隐含的个性化的、非正式的。由于心理契约的变更更具有单方面的性质，这就使心理契约复杂起来，它随着人力资源的心理状态的变动而处于一种不断变更和修订的状态。 （二）员工心理契约的特征 心理契约界定了每一个员工对企业投入(包括贡献和期望)的条件：员工愿意给予一定的忠诚、创造力，企业给予经济回报、工作安全感、公平合理的待遇以及发展支持等。 依据员工与企业双方关系的不同可以将心理契约分成两大部分,一部分是基于物质的交易型心理契约,是双方基本的约定。具体而言,交易型心理契约包括薪水、福利和工作条件等方面的期望或义务认知。与此对应,心理契约的另一个部分关系型心理契约则是强调双方的尊重、忠诚和信任,是指那些无法用金钱衡量的、抽象的内容。相比较而言，关系型心理契约会更加开放,关注更加长期、更加广泛的组织和员工之间的义务，关系型心理契约下的雇员更愿意奉献他们的时间和努力,而不一定要求组织在短期内就予以回报。 对于交易型心理契约，存在两个特征:一是有限性，员工只承担有限的责任，员工只须根据组织所付的薪资水平完成工作任务，组织也只向员工承诺提供有限的雇佣期，很少甚至没有职业培训计划或别的职业发展计划。二是短期性，员工没有义务长期留在组织中，仅仅承诺只为组织工作有限的时间，组织也只是在短期雇佣员工，没有任何关于未来发展的承诺。对于关系型心理契约，存在两个特征;：一是稳定性，员工感到有义务与组织共同生存与发展，愿意承担各种工作任务。组织向员工承诺提供稳定的待遇和长期的雇佣条件。二是忠诚度，员工有义务支持组织的各项目标的实现，表明对组织的忠诚感，承诺满足组织的需要和利益，做一个优秀的组织公民。组织承诺满足员工及其家庭的各种福利和经济要求。 二、心理契约与员工激励的关系分析 （一）心理契约与员工激励的内在联系 心理契约与员工激励密切相关，体现在激励理论关于人性的诸多假设上。双因素理论