咨询公司落实两个管理.pptVIP

* 落实－两个管理 业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程 战略规划 业绩管理程序 经营计划 公司战略 经营计划 资本计划 制定关键 业绩指标 制定 资本预算 完成公司 经营预算 确定业 绩目标值 签定业绩合 同并根据目 标评估业绩 程序 计划 预算 经营 程 序 预 算 资本 核心人员是绩效管理和薪酬管理的重点，也是形成一套吸引，留住，发展核心人员机制的关键。 交流 投入 激励 定义职位 目标设定 监控业绩表现 审核、评估结果 长短期激励 固定薪酬 双赢 组织效率 薪酬与激励方案 组织结构 发展战略 适应 个人发展 核心人员的绩效管理与激励方案 关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成 业绩得分 含义 对应业绩分值 100 200 0 基本 目标 挑战性 目标 基本 目标 挑战性 目标 正好完成对岗位 所期望的工作水平 考虑可达到性 对完成业绩的最高期 望值 考虑挑战性 根据业绩围绕基本 目标的变化弹性而 定 100 200 业绩指标 完成情况 基本目标越接近零，挑战性目标 与基本目标的比例越大 历史业绩越好，业绩提高的余地 越小，挑战性目标与基本目标的 差距越小 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合 共同点 不同点 在中粮的 应用 关键业绩指标 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 所有员工 职能部门人员 KPI与GS相互结合，实现 主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在 问题的及时发现 各层各类人员对各职位 使命与工作重点的明确 认识 业绩管理的客观基础与 全面衡量标准 集团管理层 业绩合同 包括成本、服务 水平、工作效果和效 率等各个方面的目标 事业部 业务单元 职能/服务单元 业绩合同 包括生产、销售增加、成 本、资本运作等各个方面 的目标 依照协议的完成情况而定 与国际 最佳做法比较 服务 水平协议： 包括服务的方便程度\成本 \质量与业绩回报 与外部职能、服务 参照比较 集团与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺 制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重 业绩合同的制定流程 制定战略规划 确定关键业 绩指标目标值 协商签署 业绩合同 工作日程 主要工作 8月1日 10月1日 11月15日 12月15日 12月31日 负责单位 制定集团公 司总体发展 战略及下一 年经营重点 事业部和业 务单元制定 与集团公司 一致的战略 规划 完成年度预 算 集团公司 事业部 业务单元 对公司整体目标进 行分解，确定关键 业绩驱动因素 根据关键业绩驱动 因素设计有效的关 键业绩指标选择最 能反映重点业绩的 关键业绩指标 更新个人素质指标 考核内容 确定个人素质指标 中的考核类别与评 分标准 战略部（制定） 事业部（确认） 业务单元（确认） 决定四大 考核类别 之间的权 重 根据战略 重点制定 各四大类 别内的关 键业绩指 标的权重 战略部（制定） 事业部（确认） 业务单元（确认） 以年度经营 预算为根据 设定关键业 绩指标的目 标 战略部 财务部 发约人与受约 人之间就合同 进行协商 达成共识并签 署合同 人事部（组织） 战略部（协调） 发约人 受约人 业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配 协商签署业绩 合同 确定关键业绩 指标目标值 制定业绩合同样板 制定战略规划 公司总部/ 总裁 制定集团公 司战略，设 定总体目标 制定事业部 战略与整体 目标 制定业务单 元战略与整 体目标 制定工厂 整体目标 分解集团公 司整体目标 至各个关键