第四部分管理会计专题.pptxVIP

第四部分;第12章; §12.1; 企业业绩考核与评价系统是指为达到一定的目的、运用特定的指标、比照统一的标准、采取规定的方法，对经营者业绩做出判断，并与激励结合的考评制度。; 企业业绩考核与评价系统可以分为两个层次的内容： 一是企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价； 二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。;无论对哪一个层次的评价，业绩评价系统都由以下几个要素构成:;无论对哪一个层次的评价，业绩评价系统都由以下几个要素构成:;;业绩评价主体 ;企业所有者 对企业最高管理层 进行的业绩评价;作为第一层次业绩评价主体的企业所有者，是依据产权关系为基础的委托代理关系对企业最高管理层进行业绩评价。 在西方典型的股份有限公司中，所有者仅保留重要的表决权，而把大部分决策权委托给他们的代表--董事会，对管理者的业绩评价和奖惩措施的制定都由董事会来完成。 董事会广泛地参与公司的内部治理，对股东财产负有经营管理责任，其最大的职责是公司财产的保值增值，同时还要维护其他利益相关者的利益，他们不仅与公司利益相关，而且具有参与监督的动机，也有参与监督评价的能力。 ;企业上级管理层 对下级管理层 的业绩评价;作为第二层次业绩评价主体的企业上级管理层，是依据管理权关系为基础的委托代理关系对企业下级管理层进行业绩评价。 这一层次的关系相比第一层次的关系要复杂的多，是管理会计确定内部责任单位、进行业绩评价的重点。 ;【注意】; 业绩评价客体 ; 在公司制的企业中，董事会是主要的管理者，经理层是分享管理者角色的管理者。; 自然是指企业管理组织结构中的各个层次，如纵向组织结构中的分厂、车间、工段、班组等，横向组织结构中的供应、生产、销售等职能部门和计划、财务、人事等管理部门。; 当然，下级管理层未必一定服从企业管理组织结构的要求，如按可控性划分责任单位、按成本动因划分作业单位等等。 可以说作为评价客体的下级管理层，应根据管理的要求设置。 ; 业绩评价目标 ;从股东角度看，企业的目标可能是股东财富最大化（股票价格最大化）；从企业职工的角度看，企业的目标应该是企业销售收入增长的最大化或自身福利的最大化；从债权人的角度看，企业的目标应该是利润最大化。 对于企业相关利益主体的不同目标的折衷，可以用实现企业的长期稳定发展、企业总价值的最大化来表述。企业的长期稳定发展和企业总价值的不断增长是企业的经营目标，企业的各利益集团都可以借此来实现他们的最终目的。 ;为股东提供回报。 关心企业职工利益，创造优美和谐的工作环境。 关心客户的利益，在新产品的研制和开发上有较高投入，不断推出新产品来满足客户要求。 保持对债权人的按期偿付，不拖欠。 关心社区建设，注重社会贡献。;以企业为主体的业绩考核与评价 ; ;基于 净资产收益率 的业绩考核 与评价体系 ;考核与评价依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况； 业绩考核与评价仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况； 业绩考核与评价可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益； 业绩考核与评价没能有效考虑风险，无法正确反映企业目标。; 以责任中心为主体 的业绩考核与评价;责任会计的建立;分权管理与责任会计; 实施分权管理的主要原因： 1、信息的专门化。 2、反应的及时化。 3、下级管理人员的积极性。; 企业越是下放经营管理权，越要加强内部控制。于是很多大型企业将所属各级、各部门按其权力和责任的大小划分为各种成本中心、利润中心和投资中心等责任中心，实行分权管理，其结果是各分权单位之间既有自身利益，又不允许各分权单位在所有方面像一个独立的组织那样进行经营。;责任中心;责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。 为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。 划分责任中心并不是以成本利润或投资的发生额大小为依据的，而是依据发生与否和是否能分清责任。 凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。;按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为： 1、成本(费用)中心 2、利润中心 3、投资中心;成本(费用) 中心;成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。 成本中心只能对其可控成本负责。 一般来讲，可控成本应同