第1章---绩效管理概述.pptVIP

顾 问 员 工 目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！ 目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？ 牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。 保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。 绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。 进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。 绩效目标的重要性 制定PBC的好处 绩效管理过程 PBC的来源 部门总目标 职位应负责任 流程目标 你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。 你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。 你所在的岗位职责要求，体现你对 岗位的贡献。 跨部门团队目标 体现出你对跨部门团队目标的贡献。 个人绩效目标（PBC） 如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。 顾问 绩效管理过程 部门的总目标和优先工作重点 你的目标和优先工作重点 达成你的目标的衡量标准 主要的监控点 提供你需要的资源和帮助 自己的工作目标、优先工作重点是什么 如何达成自己的工作目标、优先工作重点 需要主管给予的支持与帮助 对主要的监控点输出要求的确认 主管 员工： 主管和员工的共同参与！ 顾问 员工 那我的具体目标是如何确定的呢？ 一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。 PBC的制定 员工 主管： 绩效管理过程 顾 问 一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。 Specific 具体的（有明确的任务和输出） Measurable 可衡量的（有清晰的衡量标准） Attainable 可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的） Relevant 相关的（与工作内容是相关的） Time-based 基于时间的（有明确的时间要求） PBC的SMART原则 绩效管理过程 NOT SMART SMART 完成预定的市场目标。 持续加强团队建设。 截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。 1）12月31日前3人招聘到位； 2）3月31日前晋升两位高级客户经理； 3）2月15前组织《销售心态管理》，《销售技巧》培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。 SMART样例 绩效管理过程 结果反馈 绩效考核 绩效目标 绩效管理过程 绩效管理基本知识 绩效辅导 目录 首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。 我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？ 首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！ 员 工 顾 问 绩效辅导：自我绩效诊断 绩效管理过程 目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。 遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。 在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。 当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。 当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。 平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！ 什么时候沟通 绩效管理过程 结果反馈 绩效辅导 绩效目标 绩效管理过程 绩效管理基本知识 绩效考核 目录 主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。 顾 问 绩效考核的基本步骤 绩效管理过程 定义 描 述 参考比例 杰出 （A） 实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。 10% 良好 （B） 实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 40% 正常 （C） 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。 45%～50% 需改进 （D） 实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 0～5% 绩效考核：等级标准的定义 绩效考