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华为的营销铁军的形成 最近几年华为公司异军突起，在国内的电子市场上的比重越来 越大，在行业的影响力也越来越大，尤其华为的营销团队在国内更 是无人能出其右，下面我们来探索一下华为营销铁军的形成。 一：华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在 他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要 想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二 是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。 从华为的实践 来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是 华为“狼性”的核心。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神非常抽象，而且也 是非常容易扭曲的，所以这需要一种强大的企业文化作为支撑，华 为的企业文化可以用“团结，奉献，学习，创新，获益与公平”来 总体概括，这也正恰恰证明了华为的狼性精神对华为的影响。华为 的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职 能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。 不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而 华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒， 因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。华为接待客户的能 力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认 为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总 结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中 五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和 经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都 会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程 能够顺利完成。只有这样才能找到冬天的棉袄，这也是华为能够取 得成功的关键所在。华为用狼性文化把华为员工的能力发挥到了极 致，使其人力资源的管理和开发都在国内首屈一指。 二：每一个公司的成功都离不开优秀的员工，所以华为在员工 的得招聘方面有独特的方式。华为招聘员工的方式主要有两种，一 种是社会招聘，另一种是校园招聘。对于营销人员来说他们更倾向 于校园招聘，因为校园招聘是很专业的人才的选拔。华为的校园招 聘一般分为以下四步：校园推介会，笔试，面试，公司考察和宴请。 经过这四关的考验，华为会选出适合自己公司的应聘者成为自己员 工，从而使自己的员工的素质在一个较高的水平上。 华为人的艰苦 是出了名的，上至总裁下至普通员工莫不如此，始于创业初期的 “床垫文化”一直坚持到现在、被一代又一代的华为人继承，在华 为内部流传甚广的“华为员工顶风冒着雨雪步行翻山越岭抢修基站” 的事迹亦是其艰苦奋斗文化的缩影，任正非不止一次地强调“先工 作后生活”正是华为艰苦奋斗文化的真实写照。任正非不止一次地 讲过，正是艰苦奋斗的文化传统成就了今天的华为，即使今天的华 为已经跻身于行业前三，艰苦奋斗精神仍然是其极力倡导和鼓励的。 对于华为的艰苦奋斗，外界一直给予很高的评价。然而，2006 年胡耀宇的事件发生引发了对华为艰苦奋斗文化的大讨论，首当其 冲的是华为的“床垫文化”。尽管各种声音都有，总的来看，外界的 声音以批评居多。对于外界的批评、指责，华为保持了一贯的低调， “任凭风吹浪打，我自闲庭信步”。沉默并不代表无为，当外界的批 评指责已经引起华为内部的众说纷纭时，任正非在 2006 年 8 月的 《华为人》上发表了《天道酬勤》一文正式回应了内外部对其一贯 倡导和坚持的“艰苦奋斗”、“床垫文化”的质疑。在此文中，任正 非沿用了其一贯的文风，写到“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为 文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我 们的奋 斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了 我们的根本——艰苦奋斗。 三：疯狂的入职培训。进入华为的新员工都要接受华为的入职 培训，这对于他们来说简直就是去地狱走一圈。华为在新员工入职 以前就把他们打造成了营销精英。华为的培训是一种习惯，培训是 业务员掌握技巧的手段，是业务员胜任营销工作的必须，是企业提 高业务员受雇能力的责任。公司会有条不紊的展开培训，有专门的 培训岗位和培训师。 另外，华为的所有员工不定期的接受培训，上岗跑培训，岗中 要培训，下岗也要培训。培训是一种投资，深深地影响着每一位华 为的员工。让每一位员工都能够发挥出最大的能力，使人力资源充 分发挥，从而实现人力资源的充分利用。 四：用人制度化。一个优秀的团队就一定会有一个完善的制度， 但是这个制度的有效性才是关键，要确保制度的有效性，考核是关 键。考核的目标是让员工能够直观的对比，学习看到自己的不足， 进而明确自己前进的方向。通过考核员工的劳动态度，工作绩效和 任职资格进而反应出那些员工适合营销，优胜劣汰，从而是营销团 队更加优秀，才能达到一加一大于二的效果。