房地产公司营销组织及计划控制.docx

营销组织及计划控制 特训步骤一：房地产营销组织剖析 特训步骤二：房地产营销组织设计过程 特训步骤三：计划控制战略步骤 特训步骤四：房地产营销计划控制难度突破 特训步骤五：房地产营销计划的内容 特训步骤六：掐住执行营销计划方案的四大障碍 特训步骤七：案例——营销计划书 房 地产销售的组织，计划执行阶段性非常强。如何把握总体的冲击力、弹性与节奏，步骤与策略的调整，都体现了管理者对楼盘的组织管理与全局控制的能力，同时也体现其整个计划执行技巧。 本章对其销售组织与计划执行的内容和障碍作了祥尽的剖析，便于在日后对营销过程中出现问题，及时做出有效的对策。 特训步骤一：房地产营销组织剖析 市场营销组织是房地产企业的重要组成部分之一，市场调研、广告促销、人员推销、物业管理等各项工作完成，离不开有效的营销组织，营销计划也要靠组织去实施。 要点A：房地产营销部门的组织模式 所有的营销组织都须适应四种意义的基本营销活动，即职能的、地区的、产品的和市场的营销活动。相应地，房地产企业也有四种基本的营销部门组织模式：职能式组织、地区式组织、项目式组织和市场式组织。 职能式组织 营销副总经理推销经理广告经理 营销副总经理 推销经理 广告经理 市场调研经理 新项目经理 这是最常见的组织模式。营销经理的工作就是协调各专业职能部门的活动。职能部门的数量可以根据需要增减。 职能式的最大优点是简便易行。不过，随着公司开发项目的增多，市场扩大，这种组织方式可能损失效率。因为没有一个职能部门对某一具体项目或市场负责，每个职能部门都在为获得更多的预算和更有力的地位而竞争，致使营销经理忙于调节纠纷。 地区式组织 在全国范围内经营房地产业务的企业通常按地理区域组织其营销力量。区域经理掌握一切关于该地区市场环境的情报，为在该地区打开市场销路制定长、短期计划、并负责执行计划。  营销副总经理营销管理经理广告促销经理 营销副总经理 营销管理经理 广告促销经理 A项目经理 市场调研经理 B项目经理 推销经理 C项目经理 营销副总经理 市场营销经理 广告促销经理 全国营销经理 市场调研经理 A地区营销经理 新项目经理 B地区营销经理 C地区营销经理 房地产企业在开发一个住宅小区，建造一栋大厦或修建一栋厂房时，可以委派一名营销经理，负责协调项目经理管理整个开发过程的各项营销业务，包括市场调研、目标市场、产品定位、价格策略、广告宣传、物业管理、销售渠道等各项业务。项目式经理与职能式经理或地区经理不同的是，它带有临时性的性质，这是由房地产产品的特点决定的。因为房屋的开发与销售过程是时段性的，不可能像其他产品那样可以长久地延续下去。整个项目完成后，负责该项目的营销经理的工作也就完成了。 项目式的优点：一是能够为开发某个项目协调各方面力量；二是能对市场上出现的问题做出快速反应；三是项目经理是锻炼年轻经理的极好位置。但这种组织模式的不足之处也是显而易见的。首先，项目经理并无履行其职责的充分权力，他不得不依靠诸如广告、推销、调研等各职能部门的配合；其次，他通常只能成为本项目的专家，而很难成为职能专家；最后这种管理系统的费用较期望的高。 4、市场式组织 这种组织方式在一些大型重工企业中比较常见，如钢铁厂将其钢材分别卖给铁路、建筑、汽车、造船等部门，可以设置不同的市场组织。房地产企业也可将居民住宅分为高档别墅、中档住宅和安居工程住宅，分别委派不同的经理负责。市场经理的职责是负责制定长远和年度的计划，分析市场趋势及新的需求。他们比较注重长远的市场占有率，而不是眼前的获利能力，比较注重某一细节市场的研究和开发，而不是某一住宅小区的销售。这种组织模式的最大优点是各种营销活动通过市场经理被组织起来，满足不同客户群的要求，而不是着眼于职能的、地区的或项目的要求。是最符合现代市场营销观念的要求。 工 工 程 市场营销部门 顾客 人事 财务 要点B：房地产营销部门同其他部门的关系 成熟的房地产企业只有真正呈现上图的情况，而不只是在销售发生困难时才想到营销和顾客导向，解决企业内部各部门之间的冲突才有一个正确的基础。总之，建立一个市场营销导向的组织，是一场没有尽头的战争，其目的的在于解决工作中出现的每一个具体问题，在于使企业的顾客得到满意的住房服务。 特训步骤二：房地产营销组织设计过程 设计和发展营销组织是每一位营销经理的根本任务之一，营销经理从事管理的前提是进行组织规划，包括设计组织结构和人员配备等。一旦组织结构建立起来以后，营销经理还要不断地对它进行调整和发展。否则随着企业自身的发展与外部环境的变化，原先的营销组织会越来越不适应营销策划的需要，变的僵化和缺乏效率。本节将重点讨论设计评价营销组织的一般程序。 策略A：分析营销组织环境 任何一个营销组织都是在不断发展变化着的社会经济