销售目标管理19342.ppt

May, 2004 制定销售目标 制定目标 通过下列做法提高工作业绩： 将公司的目标转化为客户级别的目标。 以具体目标激励销售人员。 对任务提供指导。 制定反馈和持续指导的跟进措施 制定目标对销售人员的益处 让销售人员知道对他们的期望 描述如何实现目标 将成功的定义具体化 a. 目标分解原则 所有目标必须是“聪明”的 S: 具体的 Specific M: 可衡量的 Measurable A: 可能实现的 Attainable R: 相关性的 Relevant T: 有时间限制的 Time abound 销售目标 3大类 I. 销量 II. 销售发展目标 SDO III. 绩效 执行计划表 将目标落实到路线内的客户层面 帮助经理关注业务员的任务 是用于传达目标的工具 是用于衡量业绩的工具 使用执行计划表 程序 约见（客户代表）并且商定目标 记录（客户代表）的目标 （客户代表）提出需要支持的客户和具体情况 经理将最后达成共识的目标记录在执行计划表上 使用执行计划表 过程 经理与业务员利用“一对一”指导机会沟通并达成工作目标 业务员将工作目标(4个)记录在执行计划表上 业务员确认20%最大的客户及其目标，并考虑需要何种额外的支持 （以上工作需在月底前完成） 业务员“每天”跟进各重点客户工作目标执行情况，并记录在执行计划表上 执行计划表－第一页 SMART 目标 SMART 目标案例 制定目标时的几点提示： 你们的SMART 目标应以AOP为基础 。 零售市场调查结果有助于抓住渠道/地区的商业机会。这些商业机会（例如SKU分销）必须在你们的目标中反映出来。 制定目标时请留给自己充足的时间。 必须站在公司的层面上制定所有的目标。目标转换过程会将这个目标推进到单位、区域和业务员层面。 在适用的情况下，尽量使用图示。图示是产品生动化目标的最佳说明。 执行计划表和业绩板中必须简要列出所有的目标。 AOP 战术目标转换 SMART 目标 SMART 目标的实例？ 你选择了什么目标？ 为什么你认为这些目标是重要目标？ SMART 标准讨论 区域大学 PLUS – 最终材料2.0版 目标制定 为了成绩 指标为路灯 指标太低 员工未充分被挑战 指标太高 可望不可及 我们今天为何要探讨目标制定? 好的目标制定是重要的, 原因为: 我们今天为何要探讨目标制定? 目标制定如果做不好, 会怎么样呢？ 为何许多制定的目标不“聪明”? 因为经理/主任按“梯级”式“分配”而非“分解”,而且无法面对销售员的挑战 例 1: XX经理八月份指标为6000瓶 他率领 6 个销售代表 每名销售代表”指标“ = 1000 瓶 例 2: 拜访成功率,全部为28% 平均订单SKU,全部为2.0 销售发展目标SDO,全部为新开客户,每人10家 stock keeping unit, 简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位。 (库存量单位) 　　即库存进出计量的单位， 可以是以件，盒，托盘等为单位。 　　SKU这是对于大型连锁超市DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法。 为何多数经理/主任按“梯级”式“分配”指标? 常见行为: “分配”容易 不懂更好的方法 不需多想如: 医生不用对症下药 减少被挑战的机会 当被挑战时, 容易以“公平”为理由认定为合理 怎样才算是好的目标？ 简单, 通常没问题 S M A R T = Specific = Measurable = Attainable = Relevant = Time Bound 具体的 可衡量的 可能实现的 相关性的 有时间限制的 目 标 怎样才算是好的目标？ 制定目标原则 过程需求 知识 经验 良好的沟通 有焦点 以过去数据为依据 资信系统 具体知识 每一名CR 每一条路线 外在因素 过去平均数+潜力 这个月有何新项目? 整体市场知识 如果目标不够“聪明”又如何? Bad Target Setting 不良目标分配 StaffTurn Over 人员流失 Bad Target Setting 不良目标分配 Poor Performance 业绩不好 “成功目标制定” 的文化 目标制定是有传染力的 – 从上至下 当一个经理梯级式地 “分配” ,  不要期望一个主任会好好“分解”目标 同样会发生在区域总监/总经理层面 目标 “分解” 流程与技巧 目标分解原则 目标分解指导方针 目标分解 - 销量与