管理学 第09章 战略管理.pptVIP

平衡记分卡 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？” 使命和策略 * 在国内服装界有一个非常奇特的现象：同为宁波的服装企业，杉杉和雅戈尔曾在很长时间内占据中国服装业第一和第二的位置。两个大企业在同一城市，类似的发展经历，相似的经销渠道、销售对象，使他们曾经是激烈的竞争对手。但后来双方不同的发展模式，使二者各自发展，又相互借鉴，二者在竞争中越来越强大。 上世纪９０年代中后期，两企业资产规模和销售规模达到一定程度，后来者纷纷进入服装领域，市场竞争加剧。处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长变缓、市场占有率下降的态势。 怎么办？ 郑永刚的做法是： 将杉杉加工外包，并借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。于是，郑永刚大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络。他认为“产供销一条龙”的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，应是拉动式经营，也就是提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。同时，杉杉开始积极推进“多品牌、国际化”战略，在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发、购买或与国外合作了２０多个服装品牌。 郑永刚认为服装市场日趋饱和，增长潜力有限，开始向高科技型企业转化，并作为杉杉今后重点发展的产业。为适应这个调整，杉杉将总部迁往上海。目前杉杉已拥有１８微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器等四项国家８６３项目。此外还拥有ＣＯ２萃取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等９个高科技项目。目前，杉杉集团对高科技领域的累积投资约为１０亿元，旗下已有高科技公司１３家。杉杉现在提出的经营范围是：服装、科技、投资，服装只是其三大板块之一。 李如成的做法是：向“两头发展” 向“上游”取水：为了控制成本，进一步加大利润空间，李如成投资建设了雅戈尔纺织城。他认为“最根本的还是想找一条自己独创的路。因为服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。” 掌控“下游”渠道：有关数据显示，目前雅戈尔４０％以上的销售额得益于自身营建的营销网络。“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。”根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。 李如成坚守雅戈尔品牌，即使做多品牌，也不离“雅戈尔”左右：目前拥有金色、银色、绿色三个雅戈尔品牌。 1. 杉杉与雅戈尔在服装行业分别采取了什么样的战略?对应的具体发展思路是什么? 2. 杉杉与雅戈尔采取不同战略的原因是什么?与领导者的风格是否相关? 3. 杉杉与雅戈尔都采取了多元化战略,多元化的产业选择是否一致?多元化的目的是否相同? 4. 在品牌战略中,杉杉采用的是多品牌战略,雅戈尔采用的是单一品牌战略,各有何利弊? 学习目标 掌握战略管理的内涵与特征 了解战略管理理论的演变 掌握企业成长战略的形式 掌握企业竞争战略的形式 理解战略管理过程 掌握战略管理的分析方法 9.2 战略的层次和类型 9.1 战略管理的概念 主要内容 9.3 战略管理过程 9.4 战略管理分析方法 9.1 战略管理的概念 你要干些什么？ 你想干什么？ 你凭什么？ 你有什么？ 你缺什么？ 什么是战略 企业战略定位 企业核心能力 企业核心竞争力 一个美丽的 “梦” 9.1 战略管理的概念 战略是目标、意图或目的，以及为达到此目的而制定的方针和计划的—种模式。这种模式界定了公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当前或将来所属的类型。 ——肯尼斯·安德鲁斯《公司战略思想》 9.1 战略管理的概念 战略管理：对活动实行的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动，使组织自身条件与环境变化相适应，求得组织的生存与发展 着眼大局、面向未来 9.3 战略管理过程 确立 宗旨、目标和远景 1 分析 组织的资源和能力 4 识别机会和威胁 3 识别优势和劣势 5 构造战略 6 实施战略 7 评估结果 8 SWOT分析 企业存在的理由是什么？ 外部约束是什么？ （宏观、行业） 分析环境 2 积极趋势 或负面趋势？ 核心能力是什么？ （价值创造技能） 优势：擅长、专有 劣势：不善产、非专有 不要忽略文化的优劣！ 公司层面 事业层面 职能层面 结构？ 领导？ 激励？ 控制？ 重新评估目标和远景 ?正确吗？需要修订吗？ ?如需调整，那么正确的方向是？ ?如不需调整，那么开始构造战略！ 9.2 战略的层次和类型 又叫公司战略，主要决定企业应该选择哪些经营业务，进入哪一行业或领域 ?解决企业如何成长或发展的问题 总体战略 又叫事业战略