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项目管理知识与实务;学习目标;前言 项目管理的作用 ——项目管理与企业发展;问题的提出：;第一、项目是实现企业发展战略的载体;第二、项目管理是企业迎接挑战的有力武器;第三、项目管理为企业经营管理带来活力;第四、项目管理给企业组织带来的变革;第五、未来企业发展的三大支柱;分组：建立项目管理小组;第一讲 项目管理的知识;一、项目 项目（project）和日常工作（operation） 共同点： 由人来实现的 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制 主要区别： 日常工作是持续不断的和重复的，而项目是一次性的和独特的 定义 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件 说明 单个项目可作为一个较大项目的组成部分 在一些项目中，随着项目的进展，其目标需要修改或重新界定，产品特征需逐步确定（案例） 项目结果可以是一种或几种产品 项目组织是临时性的，在项目生命周期中存在 项目活动之间的相互影响可能是复杂的 ;项目的特点 一次性 一次性是项目与日常工作的最大区别，有始有终 一次性与项目持续时间的长短没有必然联系 项目的生命周期与项目产出物的生命周期不同 独特性 时间、地点、内外部环境、自然和社会条件的差异所导致其独特性 如，万科在全国各地区的“四季花城” 目标的特定性 过程目标 产出物目标 制约性 客观条件的制约：时间、费用、质量、人力、技术、信息、物资、环境等 项目管理者必须在一定时间和共用条件下，妥善运用条件而不是超越条件 不确定性 主要原因：独特——创新 次要原因：一次性——没有改进的机会 再次原因：环境的开放和变动较大 项目组织的临时性和开放性 项目开始——组建 项目结束——解散 成果的不可挽回性 ; 项目的例子 开发一种新产品或提供一种新服务 实现组织机构、工作人员和经营风格的一次改变 设计一种新型运输工具 开发或获取一个新的信息系统或改进原有信息系统 建筑一座建筑物或设施 为政府机构开展一场活动 实施一套新的商业程序或??程 ;;二、项目管理;三、项目阶段和项目生命周期;;某一阶段中各过程的交叉;项目阶段特点和项目生命周期特点 （1）项目阶段特点 项目阶段完成以可交付成果（可以度量、可以核实）为标志 审查交付物是项目阶段结束的标志。目的是确定项目是否可以进入下一阶段 用事先确定的标准衡量交付物 （2）项目生命周期特点 项目的资源投入：较少——增加——高峰——减少 项目面临的风险程度：最高——逐渐减少——大大减少 外界因素对项目影响程度：最高——逐步降低;;项目阶段的分解 （1）启动阶段——组织承诺开始项目的下一个阶段 项目发起 发起就是让与项目有切身利益的各方承认项目的必要性，并根据各自的义务投入相应的人力、物力、财力和信息 项目发起人就是投资者、项目产品或服务的用户、项目业主、建设项目的施工单位、项目委托人 项目建议书就是项目发起文件 项目核准 由政府投资的公益性和基础性项目，必须经过核准 项目启动 项目启动就是项目管理班子开始项目或项目某一阶段的具体工作 项目启动的两个标志：任命项目经理、组建项目管理班子和颁发项目许可证 项目立项 项目立项是正式认可一个新项目的开始。 项目经过项目实施组织决策者和政府有关部门的批准，特别是大中型项目，需要列入政府和经济发展计划或实施组织计划的过程称为立项 明确项目要求 项目经理接受委托后，准备启动前，必须明确：项目内外环境条件、约束条件、资源情况、项目目标、项目范围界定 ;（2）规划阶段——编制项目计划的过程叫做项目规划，包括预测未来、确定任务、估计可能遇到的问题，提出完成任务和解决问题的方案，详细估算所需资源的种类、数量，所需时间和费用 项目规划原则 目的性：项目规划的核心 系统性：各项子规划密切关系，形成有机整体 动态性：项目规划随着环境变化而不断调整和修改 相关性：必须考虑子规划间的相关性 项目规划内容 确定项目目标：要达到的要求和结果，总目标逐层分解为集体的子目标，对目标的描述要清晰、明确、易于理解 范围规划：项目范围说明书，阐明为什么进行该项目，明确目标和主要交付成果，项目实施的基础 项目分解：项目分解结构（WBS） 进度规划：项目时间进度计划 费用规划：费用计划 质量管理规划：确定质量标准，如何达到 组织规划：确定项目经理、项目班子、成员的责任，内外通报和报告关系 风险管理规划：风险识别、风险分析、风险应对计划;（3）实施阶段——具体实施项目计划。重点是跟踪实施过程并进行过程控制，按计划有序、协调进行，分析原因，纠偏控制 项目实施准备 计划核实 计划签署 实施动员 项目计划执行 建立工作核准系统：必要的审批制度、人员权限及其他资料，保证各项工作