成功的项目并购.ppt

成功地进行企业并购 协助我们的客户及员工出类拔萃 企业并购：市场永恒的话题 2000年全球并购交易超过20,000亿美元 个案交易价值不断地创造新高 单位：millions USD 并购的动机 透过并购联盟 加快和激发 创新增长 并购行动的评判标准 一个成功的并购的企业战略行动必须为股东创造价值，实现股东利益最大化， 并以此为标准，来策划、执行以及评估每一个企业的并购计划 令人沮丧的现实 究竟有多少并购行动给股东创造了价值？ Year 2000 成功并购的四个必要因素 设定企业发展战略，并且将拟进行的企业并购的行动目的服从于企业发展战略 企业间的业务整合是并购的目的，必须预先筹划好业务整合的方案 充分重视目标企业的表外资源：高素质的员工队伍、广泛的客户以及稳定的采购渠道 充分尊重目标企业的文化，加强整个并购过程中各个利益群体的沟通 德勤推荐之企业并购流程 并购 战略 策划 制定 交易 策略 企业 价值评估 财务 尽职 调查 并购 执行 独立 事后 评估 独立的工作小组+全程项目管理 企业成立董事会领导下的并购委员会 并购委员会根据公司中长期的战略发展规划，制定出明确的企业并购策略和未来业务经营模式，以此作为企业并购整合行动的指导纲领 并购 战略 策划 确定 并购对象 企业 价值评估 财务 尽职 调查 并购 执行 独立 事后 评估 并购战略策划标准流程 公司核心竞争力分析 建立公司战略发展方向 建立购并情况数据库 对公司购并地位进行分析 建立购并行动大纲 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 任命独立的并购财务顾问 制定明确的并购目标的甄选标准，并以此收集目标公司档案 评估交易风险并初步设定并购价格和并购方案 首次询价，并与各个目标公司初步探讨并购方案 根据市场反应，最终确定并购对象 并购 战略 策划 制定 交易 策略 企业 价值评估 财务 尽职 调查 并购 执行 独立 事后 评估 对目标企业开展尽职调查，精确数量化并购整合所带来的协同收益，全面评估目标企业的经营风险 综合运用收益现值法、公开市场价格法等多种方法对目标企业进行价值评估 根据所了解之情况而持续修正之价值评估的结果，将成为并购双方最终达成交易价格之依据 并购 战略 策划 制定 交易 策略 企业 价值评估 财务 尽职 调查 并购 执行 独立 事后 评估 企业的价值评估 企业并购 战略价值 并购整合 协同效益 目标企业的内在价值 目标企业的内在价值 目标企业的内在价值 单个企业的最低赢利能力，不考虑并购整合的协同效益和企业并购战略价值 通常运用未来收益现值法来确定 并购整合的协同效益 业务整合的协同效益：股东价值增值最大的利润源泉，包括但不限于： 通过整合企业销售渠道、优化市场分布，增加企业营业收入 通过大规模联合采购，降低采购成本 通过优化配置企业现有生产资源，全面优化降低企业的资源利用成本、运输成本、劳动力成本等生产成本 通过合并重复设置的后勤支持部门，精减二线管理部门，提高管理效能，削减企业期间费用 通过加强企业整体优势，增强融资能力和降低融资成本 。。。。。 企业并购的战略价值 并购整合的战略价值，包括但不限于： 通过并购企业所确立的市场领导地位 通过纵向整合，企业可获得完整的市场网络与客户群 通过并购联合，进一步增强企业抵抗敌意收购的能力 。。。。。 尽职调查：从商业的眼光分析企业 尽职调查不仅仅着眼于目标公司的财务状况、税务状况及法律状况，而且还关注目标公司的战略定位、竞争优势、技术架构、管理层的管理能力等表外事项 通过尽职调查还可以了解企业的一些非财务方面的资讯如企业员工的素质和企业的管理文化等情况 尽职调查还有助于帮助并购方确定并购结束后可能采取的业务整合模式 随着并购谈判的深入，收购方应对被收购企业展开全面尽职调查，并将尽职调查的结果同企业价值评估联系起来，为并购谈判提供参考 并购 战略 策划 制定 交易 策略 企业 价值评估 财务 尽职 调查 并购 执行 独立 事后 评估 全面审核各个交易环节的工作成果，进行最终的价值认定和风险评估，作出是否继续完成交易的战略决定 综合考虑会计、税务、企业流动性状况及并购双方偏好，确定交易结构和交易价格 预先策划并购后的业务整合方案 进行最终的谈判冲刺 如期达成交易，并购双方缮制并购框架文件，递交各自董事会批准。 签字 并购 战略 策划 制定 交易 策略 企业 价值评估 财务 尽职 调查 并购 执行 独立 事后 评估 谁可以担任项目执行人的重任？ 独立、客观、公正，高度责任感 全面的财务、法律方面的专业知识 丰富的项目管理经验 善于沟通，善于分清事情的轻重缓急 建立以项目执行人牵首的并购工作小组，工作小组直接向董事会汇报