星巴克在华发展遇到的问题.docxVIP

星巴克在华发展遇到的问题： 1、被质疑“暴利”高价。 支撑该观点的佐证有三：一是有消费者“现身说法”，指在美国标价 2.75 美元，加上 8%左右的消费税后也不过约 3 美元（约 18 元人民币）的小杯拿铁， 到了上海星巴克店内则高达 27 元，价格高出美国 1/3。 二是外媒近期公布的一项对全球多城市的调研，表明星巴克在北京的价格 高于香港、东京、纽约、伦敦等城市，其中，一款在伦敦售价 3.81 美元的咖啡 到北京价格变为 4.81 美元，贵出 1 美元。与之对应的是，北京的人均可支配收 入远远落后于这些城市。 证据之三则为星巴克出售的由中国制造的马克杯，加上关税及运输成本之 后，在美国市场的售价却仍旧低于其在中国本土市场上的销售价格。 2013 年第二财季，星巴克中国/亚太地区营业利润率为 32%，而美洲区利润 率为 21.1%，欧洲、中东及非洲营业利润率则仅为 1.9%。 但是客观的来说，毛利高不仅由售价高决定，也可能是人工成本等原因。 至于定价和利润关系，除供需关系外，还取决于存货周转， 在美国星巴克，外带的比例高达 86%，意味着有将近九成的人对它的装修、 对它的体量没有太多要求，基本上不会占用城市空间。而在中国，很多消费者 甚至是接近七八成的消费人群会在店内坐几个小时，它消费的不只是咖啡，还 包括房租、服务、沙发、背景音乐、整个空间……消费的整个综合资源的量要 大得多，咖啡消费却只是整个消费过程中很小的比例。这种背景下，星巴克怎 么可能是统一的定价呢？” 2、如何保持本土化的度，并解决与中国文化的冲突 星巴克为了应对本土品牌的竞争，加强对中国消费者的亲和力，星巴克也 采取了很多本土化的措施。例如，通过成立星巴克中国研发中心，星巴克不断 投入产品研发创新，推出了诸多中国本地特色的饮料食品，如：黑芝麻抹茶星 冰乐、中式星巴克茶、星巴克月饼、星冰粽等。但对于星巴克而言，如何保持 本土化的度，是一个非常重要的考验。星巴克这样的跨国企业在本土化和国际 化之间存在边界，即在本土化过程中不能逾越它自身品牌定位。“一旦逾越边界 点，国际品牌就失去了国际优势。” 此外，星巴克代表着美国文化，与中国的传统文化如不能很好的相处，会 造成冲突。故宫星巴克事件就是很好的例子。 3、竞争对手众多 从全球范围来看，二次咖啡浪潮的领军者，即以星巴克为首的连锁的咖啡 品牌，仍旧是当下咖啡行业的主要“顽固”势力。这意味着，作为领军者的星 巴克，其不但要接受来自各方面的关注、审视，更要接受其已成为那些欲进军 市场分一杯羹的个人、企业、商业组织机构等新势力攻击目标的事实。事实上， 在中国市场上，对星巴克虎视眈眈的对手，的确不少。 比如声称“干不掉星巴克就回家”的英国最大咖啡连锁商 COSTA，豪言要 拿走中国咖啡连锁市场 1/3 的市场份额。如今，这家晚星巴克近十年时间进入 中国市场的“小老弟”，已经取代星巴克成为中国市场上扩张最快的咖啡店。为 了在华追赶星巴克，COSTA 甚至不计成本。曾有消息指出，COSTA 为拿下首都机 场 T3 航站楼店，付出了高达 60 万元/月的租金，这不仅是一家普通商场店月租 金的 4-5 倍，而且还不包括交给机场的物业费和各类管理费。当然，此店的重 要意义在于，这个店址此前是星巴克所有。　 不仅如此，截至 2012 年，麦当劳旗下的麦咖啡在全国 24 个城市的门店数 已达到 516 家，预计到 2013 年底将超过 750 家；2013 年 6 月才完成整个收购、 正式归入华润万家旗下的太平洋咖啡已确定 1000 家店的开店目标；以漫咖啡， CaffeBene 为代表的韩式咖啡开始强势崛起，大有赶超欧美老牌劲旅的架势； 与此同时，来自中国台湾的上岛系列咖啡、日本的真锅咖啡……无不惦记着中 国咖啡市场；除此之外，中国新兴的小众咖啡店以及便利店、面包店等“半外 行”们的目光，也纷纷投向于此。 4、难以进入中国的中小城市市场 我国尚为发展中国家，星巴克意图首先通过对中国大城市的渗透，再向中 小城市扩展。然而我国大中小城市经济实力差距较大，星巴克定价较高有属于 享受型消费，造成难以在中小城市市场立足。 5、高速扩张的同时自身品牌价值有所降低，品牌定位逐渐模糊 过去十年间，星巴克为了追求财务数字，快速在全球扩张。然而星巴克体 验的淡化，企业文化的损失，服务质量的下降都导致了星巴克品牌价值的降低。 星巴克最初所识别并形成的最佳顾客是一种拥有高消费能力、且高度忠诚 的高消费群体，这个市场决定了星巴克不可能成为可口可乐那样的“大众情人”， 而且必须极力挽住这个市场。 但当前因供应链换血引起的产品质量问题，以及可能性存在的服务模式转 变问题，正在使星巴克掉进一个企图满足大众消费群体的陷阱。作为一个已经 度过 36 年的国际成熟品牌来说，