TOC生产管理(3.0)教案资料.pptVIP

CCR(产能限制工序)作为鼓手(Drummer),控制整个生产过程的节奏 在CCR前，放置适当的库存作为缓冲(Buffer), 这一库存只需在一定的时间内维护CCR工序满负荷。 为控制原料进入工序的速度，在CCR与原料发放间建立的一个逻辑绳子(Rope), 控制原料进入速度=CCR生产速度 原料 工序1 工序2 。。。。。。。。。。。。 工序N 成品 CCR Capacity Constraint Resource DBR系统 TOC方法 TOC方法 缓冲时间=10小时 蓝部的排程 物料发放时间表 序号 工序 处理数量 大约开始时间（点） 原料 发放数量 发放时间 1 2 3 4 5 6 产品A的排程 日 数量 大约时间（点） 原料 发放数量 发放时间 1 2 绿部的排程 工序 处理数量 大约时间 大约开始时间（点） 1 2 TOC方法 缓冲时间=12小时 蓝部的排程 物料发放时间表 序号 工序 处理数量 大约开始时间（点） 原料 发放数量 发放时间 1 2 3 4 5 6 产品A的排程 日 数量 大约时间（点） 原料 发放数量 发放时间 1 2 310 关于谁可获分配共用的物料，我有时太迟发出指令 320 有时候，非瓶颈不必要地出现工作量过高（吃不消）的情况 250 一些订单仍然不能如期完成 240 仍需要为一些订单作太多的跟催 TOC方法 40 所有部门以小鸟哔哔方式操作，既当物料到来时，便最快速、最妥善地处理，完成后马上交到下一个部门，当没用物料到来时，就停一停、等一等 又一个负面分枝! Another Negative Branch! 300 各部门无权决定谁可动用共用的物料 TOC方法 一旦排程依照DBR原则定出来后，厂长其实没必要亲自紧盯排程每分每秒的运作 他可以将物料发放时间表交给交给负责物料发放的部门 他可以将蓝部的排程交给蓝部的负责人 他可以共用物料的使用程序交给负责的部门 让我们再跑电脑模拟一次 纯利润 资源利用率 %生产 %转换 蓝 青 浅蓝 红 紫红 棕 交货表现 产品 一星期要求 实出 A 40 D 50 F 40 一星期运作成绩 TOC方法 变数与意外：墨菲总会来袭 1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中，最常见的形式是： “如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。” 这就是著名的‘墨菲定律’。 TOC方法 墨菲定律 Murphys Law CCR的位置确定有难度 通常只有少数的，简单的工厂对CCR有深入的了解 有些工厂，CCR的位置是经常移动的 在另一些工厂，CCR位置需要花大量人力与时间进行研讨。 确定CCR位置的简单原则 向同步生产迈进的第一步是需要确定CCR位置 CCR通常是所有主要的运营问题的共同原因。 对主要运营问题的分析研究可以确定CCR。(例如以TOC THINKING PROCESS作为工具) TOC方法 DBR：确定CCR的位置 CCR限制了工厂的产能及交货期, 因而排产时应当: 生产计划最大产能不可超出 CCR的产能 CCR应排满,不可有任何松懈 CCR排程上还应满足交货期的要求. 工厂中通行的最简单的直接按向客户承诺交期的先后进行CCR时间排序的方法并不一定有效. 实际情况可能复杂得多. TOC方法 DBR：如何敲鼓?(制定生产计划) 不同产品从CCR到最终出货所需时间不同 例如，A经CCR后到成品出厂(FG)只需１天，交期本周;而B经CCR后到FG需1周,交期下周; 哪一个更合适先经过CCR? 一个CCR产出是另一个CCR的输入 按交货期对CCR排序可能会导致另一CCR待料的情况发生,而有多个CCR情况下,任何一个CCR的损失便是全厂的损失. CCR在转换产品时重新设定所需时间不同 希望同类产品尽可能在完整的一段时间内生产,以减少转换产品时设定CCR的损失. 需要CCR处理同一产品的不同部件． 如出现这一情况, 则需要小心, 因这些部件要求有同样的交货期. TOC方法 DBR：使生产计划复杂化的因素 TOC方法 一个新客户上门，想买P和Q。他要求给予折扣，及用不同的原料，如何定出准则，来决定是否接受这类订单？ 可用之资源A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周￥6000 售价每件$90 市场需求每周 100件 售价每件$100 市场需求每周 50件 D 每件15分钟 D 每件5分钟 C 每件10分钟 C 每件5分钟 B 每件15分钟 A 每件1